國家電投:重組不做簡單加減法

發(fā)布時間:2017-09-05   來源:中國電力網(wǎng)

  兩年前,剛剛合并重組的國家電投資產(chǎn)體量巨大,業(yè)務范圍空前廣泛。如何科學有效整合資源,做好萬億級資產(chǎn)管理,這曾是擺在這家巨型央企面前的一道難題。

  兩年后的2017年3月,在總部權(quán)力清單(A版)發(fā)布一年后,國家電投修訂發(fā)布總部權(quán)力清單(B版)。

  通過先后發(fā)布A、B兩版總部權(quán)力清單,國家電投真正把權(quán)力放了下去、把效益收了上來,為國資委的央企重組試點貢獻了經(jīng)驗。

  在前期試點經(jīng)驗的基礎上,國資委改革局局長白英姿日前在北京表示,下一步將繼續(xù)堅持以新發(fā)展理念為引領,以推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線,以提高質(zhì)量效益和核心競爭力為中心,努力做好中央企業(yè)重組各項工作。

  用“總部權(quán)力清單”放權(quán)

  第一財經(jīng)從國家電投集團了解到,針對傳統(tǒng)電力集團總部偏運營管理的特點,按照建設國有資本投資公司的方向,重組以來,國家電投在以建設戰(zhàn)略管控型總部為抓手,重構(gòu)三級管控體系,為二級單位放權(quán)。

  第一步是建立精干高效的新集團總部。重組后,以中電投總部為基礎、吸收國家核電政研、科研兩個整部門等共30多名人員組建了新集團總部。原國家核電其他部門和絕大多數(shù)干部員工均留在新國家核電本部。重組后的國家電投,總部部門數(shù)量由兩家企業(yè)重組前合計的36個減少為17個,人員由400余人減少為260余人。

  第二步是通過制定總部權(quán)力清單,實施總部職能轉(zhuǎn)型和機構(gòu)改革。

  2016年1月19日,國家電投公布總部權(quán)力清單(A版),總部權(quán)力清單的發(fā)布,標志著國家電投按照改革重組方案和新的集團管控模式,朝著建設國有資本投資公司的方向又邁進了一步。

  根據(jù)總部權(quán)力清單(A版),總部權(quán)力由272項精簡到117項,下放比例達57%,將生產(chǎn)運營職能基本下放,賦予二級單位投資、發(fā)展、人事等更大自主權(quán),同時強化總部“戰(zhàn)略、評價、激勵、監(jiān)督、服務”五大職能。撤銷整合煤、鋁、新興產(chǎn)業(yè)等業(yè)務管理部門,建立大的產(chǎn)業(yè)協(xié)同部。

  總部權(quán)力清單(A版)實施以來,從源頭上推動總部充分放權(quán),聚焦五大職能,推動二級單位聚焦自主經(jīng)營、利潤創(chuàng)造。此舉充分調(diào)動了總部部門、二級單位兩個層面積極性,有效帶動了管控改革和業(yè)務發(fā)展。

  為進一步完善總部和二級單位的權(quán)責界面,今年3月24日,國家電投修訂發(fā)布總部權(quán)力清單(B版)??偛繖?quán)力清單(B版)確定的權(quán)力事項分為16大類、249項。與總部權(quán)力清單(A版)相比,重點突出了“分類授權(quán)”和“以放為主、放管結(jié)合”:對專業(yè)化產(chǎn)業(yè)子集團和上市公司,在業(yè)務管理、投資管理領域給予更大授權(quán);對二級單位生產(chǎn)經(jīng)營、工程建設領域下放更多權(quán)力;對國家有要求、市場風險大、集團直接承擔責任的業(yè)務領域,進一步加強管理。

  真“瘦身”才能強“健體”

  “瘦身健體”是今年國企改革的重點工作之一,其中處置“僵尸企業(yè)”、壓縮管理層級、減少法人戶數(shù)、化解過剩產(chǎn)能尤引人注意。

  2017年4月17日,國家電投召開瘦身健體提質(zhì)增效工作部署會。此前,該集團成立了由董事長、總經(jīng)理親自掛帥的“壓減”工作領導小組,制定發(fā)布《2017年度瘦身健體提質(zhì)增效工作實施方案》。

  該方案明確10方面內(nèi)容,48條工作措施,大力推進提質(zhì)增效,果斷淘汰落后產(chǎn)能和“僵尸企業(yè)”,加大業(yè)務整合、優(yōu)化資源配置、努力降本增效。與此同時,立足實際壓縮管理層級、減少法人戶數(shù),管理體系更加順暢。

  根據(jù)計劃,到2018年底,該集團管理層級控制在3級,個別特殊的嚴格控制在4級;法人層級減少1至2級,法人層級控制在5級,個別特殊的嚴格控制在6級;法人戶數(shù)減少170戶,占總法人戶數(shù)20%。

  同時,國家電投要求上收管理層級設置的審批權(quán)限,明確集團公司負責審批所有3級機構(gòu)的設立和調(diào)整,不得設置管理層級為4級及以下的組織機構(gòu)。此外,明確要求對超出規(guī)定層級的法人公司逐步清理。

  企業(yè)管理體系的瘦身顯著提升了管理運行效率。自重組以來,國家電投即將瘦身健體提質(zhì)增效和三項制度(人事、勞動、分配制度)改革作為提升發(fā)展質(zhì)量、釋放發(fā)展活力的“突破口”,旨在形成一套“讓奮斗者上前、讓平庸者靠邊”的考評和人才機制。

  “三項制度改革一小步,國有企業(yè)改革一大步?!蓖醣A在接受媒體采訪時表示,三項制度改革是當前改革的難點和成敗的關(guān)鍵。在2017年年度工作會議上,王炳華又特別指出,要在二級單位董事會職權(quán)試點、制定并實施三項制度改革方案等關(guān)鍵領域改革取得進展。

  提升企業(yè)管理創(chuàng)新

  重組以來,國家電投不斷提升企業(yè)管理創(chuàng)新。

  2017年4月25日,該集團發(fā)布《內(nèi)控合規(guī)手冊》(A版),要求集團公司上下加強內(nèi)控第一道防線建設,不斷提升集團公司依法合規(guī)管理水平。國家電投總經(jīng)理、黨組副書記孟振平在會上宣布,該集團將用3年時間,全面建成覆蓋所有二、三級單位的內(nèi)控合規(guī)管理體系,“5年內(nèi),集團公司依法合規(guī)經(jīng)營水平居央企領先水平”。

  在今年4月份月度工作例會上,孟振平又強調(diào),“如果不能觸及管理方式的變革,其他所有的改革,都會變成表面化的、簡單加減法的改革?!?/p>

  過去一年,國家電投鋪開以HSE管理和全面質(zhì)量管理為主的管理創(chuàng)新,提高了全集團管理現(xiàn)代化水平。據(jù)悉,該集團在全系統(tǒng)推廣戰(zhàn)略管理、預算管理、價值管理、質(zhì)量管理、HSE管理、風險管理、對標管理、標準成本、關(guān)鍵績效管理、職位設計評價等十大管理工具。

  在調(diào)整管理架構(gòu)、提升管理質(zhì)量的同時,國家電投還按“專業(yè)化+區(qū)域化”的思路調(diào)整業(yè)務板塊架構(gòu)。對核電、金融、環(huán)保、海外、科研等產(chǎn)業(yè)板塊,組建專業(yè)化子集團,并大力推動專業(yè)化板塊整體上市。調(diào)整后,國家電投的業(yè)務架構(gòu)更加適應電力體制改革和集團業(yè)務多元化實際。

  改革終于帶來效益的提升,2017年上半年國家電投實現(xiàn)利潤總額32億元,位居五大發(fā)電集團首位。

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