國電石橫發(fā)電公司主動適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，積極應(yīng)對電力市場改革的考驗(yàn)和磨練，瞄準(zhǔn)體制機(jī)制轉(zhuǎn)型、內(nèi)控體系建設(shè)、人力資源優(yōu)化管理靶心，潛心練內(nèi)功、謀發(fā)展，多管齊下，為全力推進(jìn)提質(zhì)增效加碼。
體制機(jī)制轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理型向經(jīng)營效益型轉(zhuǎn)變。面對社會用電需求下降、機(jī)組發(fā)電利用小時(shí)數(shù)不足這一嚴(yán)峻形勢，該公司調(diào)遣精兵強(qiáng)將成立專門的市場營銷中心，組建市場營銷工作網(wǎng)絡(luò)，以全時(shí)空、無障礙溝通機(jī)制，各部門、各專業(yè)高度貫通、高效協(xié)同的配合優(yōu)勢，積極擴(kuò)大電量市場份額，上半年三期累計(jì)取得電量計(jì)劃34.66億千瓦時(shí)，合計(jì)利用小時(shí)5251小時(shí)。緊抓燃煤管理效益中心，新成立了負(fù)責(zé)燃料采、制、化、計(jì)的煤檢中心，將燃料系統(tǒng)分成了供應(yīng)部、管理部、煤檢中心三駕馬車，分別對采購、輸送、驗(yàn)收三個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，構(gòu)建了相互配合、相互制約的燃煤管理新模式，促進(jìn)了企業(yè)提質(zhì)增效。
內(nèi)部管控完善，依靠制度程序激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。該公司結(jié)合實(shí)際，修訂57項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)、150項(xiàng)規(guī)章制度、2項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和705項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)完善209項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，作廢25項(xiàng)，確保了制度體系的適宜性和充分性，順利通過了中電聯(lián)（北京）認(rèn)證中心進(jìn)行的四標(biāo)綜合管理體系認(rèn)證。嚴(yán)格執(zhí)行山東公司關(guān)于物資采購集中管控的五項(xiàng)制度，提高集中采購比例，確保3萬元以上工程、5000元以上物資100%全部上報(bào)電子平臺線上采購，降低采購成本。加大兩金占用清理力度，以現(xiàn)金流、責(zé)任利潤為切入點(diǎn)，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，兩金占用同比降幅 46.06 %。
人力資源改革，精簡機(jī)構(gòu)人員配備推行人才強(qiáng)企。該公司按照集團(tuán)公司“四定”要求，該公司大力推進(jìn)人力資源改革，健全完善了履職考核、動態(tài)管理、績效考評等機(jī)制。加快人員調(diào)整步伐，對10個(gè)部門進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整，對生產(chǎn)一線班組的人員進(jìn)行有效整合，對人員空缺的一線崗位，及時(shí)組織競爭上崗或崗位調(diào)配，促進(jìn)了骨干崗位人員的合理流動，提升了骨干崗位人員的年輕化、知識化水平，在山東公司舉辦的300兆瓦仿真機(jī)技能競賽中，團(tuán)體、個(gè)人均獲第一名。制定實(shí)施了《生產(chǎn)一線員工收入分配傾斜方案》，充分利用績效考核機(jī)制的杠桿作用，完善員工績效評價(jià)辦法，收入分配向生產(chǎn)一線、關(guān)鍵崗位員工傾斜，通過拉開生產(chǎn)骨干人員與一般人員的收入差距，引導(dǎo)后勤人員積極向生產(chǎn)一線崗位流動，切實(shí)留住生產(chǎn)骨干人員。（徐朝霞）
