“你們的總體績效是如何分配的？”“你們是如何留住畢業(yè)生的”，“中干背靠背打分是個好辦法”……
連續(xù)兩天，佳熱電廠來了一群對該廠人資體制建設饒有興趣的“問詢者”。從全廠的績效如何分配，到每個分場或部門內部如何二次調配績效發(fā)放；從如何做好分配調整過程中的職工穩(wěn)定，到是否出現了后勤崗位到生產崗位的“洄流”現象；從中干的指數到如何測評中干工作業(yè)績，仔細問，詳細答，場面好不熱鬧，學習好不認真。
這是某電廠到2016年華電集團全員績效管理試點單位佳木斯熱電廠學習的一個場面，也再次證明了佳熱電廠在深化人資績效管理，做優(yōu)老企業(yè)人資存量工作上所取得的成績和做出的努力。
對于總數超員，結構不優(yōu)、職工平均年齡47歲的佳木斯熱電廠，幾年來一直在人力資源管理創(chuàng)新驅動上下功夫。
該廠根據各崗位的工作量、技術含量、任務難易、責任程度等，細化生產、經營、政工、后勤等全部崗位設置，推出了“三檔九級”的績效管理模式，并同步將職工全部薪酬收入整合為“技崗+績效”的模式，職工績效“以價值衡量、憑質量取勝、按任務兌現”，即使在一個分場或是一個部室內，績效系數也不相同，收入更是不同，徹底打破了大鍋飯?？冃?chuàng)新，不僅做活了存量，也做優(yōu)了增量，2013年-2015年28名新入職院校畢業(yè)生中，已有8人實現了崗位晉升。
“以前，大家干多干少一個樣，我不干活也不覺得什么，現在按績效定收入，我不勝任工作，不好意思在這混，后勤收入雖少，但與我的付出相對應，我申請從生產高崗調到后勤低崗去”。
“雖然在這里不累，可是我不算老，還想到一線去多賺幾個錢交到媳婦手里，我申請回生產一線去”。
“從生產到后勤”和“從后勤到生產”是兩種不同的選擇，但是在績效的作用下，職工按自己的能力主動去匹配自己的崗位，真正體現了正向激勵的良性驅動。
正是通過人資機制的創(chuàng)新驅動，幾年來，佳熱電廠在職工平均年齡大、結構不優(yōu)化的局面下，充分調動了人力資源的積極性，保證了各項工作的順利進行，取得了煤耗排名連續(xù)奪冠、標桿機組榜上有名的工作成效。工作成果《價值引領，體系支撐，全員績效考核助力企業(yè)騰飛》獲集團公司2016年管理創(chuàng)新成果一等獎。
“企業(yè)的發(fā)展最終靠人來推動，人的能動性最終要靠機制來調動。通過一些機制，把后勤一些人吸引到生產崗位上來，渡過人員結構優(yōu)化前的這個現實難關，這點你們做的非常好”。上級領導聽到佳熱電廠的相關工作匯報，點頭點贊，高興點評。
個個目標，條條措施，朵朵花開，美麗芬芳，但“一枝獨秀不是春”，在集團的龍江地區(qū)，老企業(yè)，老職工是一個普遍的問題，佳熱電廠毫不保留自己的工作成果，愿意自己的工作探索能成為兄弟電廠解決相應難題的一把鑰匙，愿意這辛勤而來的花香能陶冶更多的心脾。
