當(dāng)電力體制改革不斷推進(jìn)，發(fā)電行業(yè)也步入了市場(chǎng)重構(gòu)的關(guān)鍵時(shí)期?！笆濉逼陂g將是發(fā)電行業(yè)的重要窗口期，如何妥善應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)是當(dāng)前各發(fā)電企業(yè)主體均需面對(duì)的首要問題。
筆者認(rèn)為，以“合作共贏，共同發(fā)展”為主線塑造利益共同體將是發(fā)電行業(yè)未來長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的主線，而在當(dāng)前形勢(shì)下，把增量、存量資產(chǎn)聯(lián)動(dòng)起來，以資源、資產(chǎn)的整合及股權(quán)、管理權(quán)、人員的互通互融互換為更高方式，在發(fā)電行業(yè)的左領(lǐng)右舍，以及上游的煤企、廠商，下游的各類電力大用戶等更寬范疇內(nèi)推動(dòng)轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)已成為各發(fā)電企業(yè)刻不容緩的重中之重。
從國(guó)家層面積極推進(jìn)“電電”整合。近年來，隨著電力行業(yè)的快速發(fā)展及經(jīng)濟(jì)增速放緩，電力市場(chǎng)飽和效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，發(fā)電利用小時(shí)數(shù)逐年走低，以往一門心思跑馬圈地謀發(fā)展和以競(jìng)爭(zhēng)促發(fā)展的階段將成為過去。另一方面，因?yàn)榘l(fā)電集團(tuán)較多，行業(yè)集中度較分散，產(chǎn)業(yè)發(fā)展缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)，浪費(fèi)投資的同時(shí)又加劇了產(chǎn)能過剩。就具體而言，各發(fā)電集團(tuán)又均有自己的特點(diǎn)及優(yōu)劣勢(shì)，例如個(gè)別發(fā)電集團(tuán)清潔能源占比較低，離國(guó)家要求的最低配比有不少距離，但另有發(fā)電集團(tuán)清潔能源占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于配比要求。因此，筆者認(rèn)為首先應(yīng)從國(guó)家層面推進(jìn)“電電”整合，這樣有利于優(yōu)化資源分配，改善競(jìng)爭(zhēng)格局，提高行業(yè)集中度，從源頭上減少功能重疊的低效、無(wú)效資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)，同時(shí)還可實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和價(jià)值互補(bǔ)，減少摩擦內(nèi)耗，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力更加突出的大型央企，推動(dòng)走出去戰(zhàn)略的實(shí)施，也為發(fā)電行業(yè)從速度規(guī)模型向效益質(zhì)量型發(fā)展提供體制基礎(chǔ)。
深入推進(jìn)“電煤”合作。煤炭行業(yè)在告別“黃金十年”之后迎來了短暫調(diào)整，在2016年上半年到達(dá)最低點(diǎn)后又快速反彈并上演了“煤超瘋”的超級(jí)反轉(zhuǎn)。在這過程中，發(fā)電行業(yè)在煤價(jià)高位時(shí)飽受其害，陷入大面積虧損，在煤價(jià)低位、煤炭行業(yè)陷入產(chǎn)能過剩泥沼后又想方設(shè)法壓價(jià)以求賺得更多利潤(rùn)。因?yàn)樗幜?chǎng)不同，煤電供需矛盾歷來不易調(diào)和，筆者因?yàn)椋覀儜?yīng)該積極推動(dòng)發(fā)電集團(tuán)、煤炭集團(tuán)進(jìn)行“捆綁式”“搭配式”資產(chǎn)重組和戰(zhàn)略合作，以此打破因體制不同而影響行業(yè)互相合作的壁壘，貫通電力生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)鏈，增加行業(yè)上下的緊密度，提高行業(yè)內(nèi)的自我調(diào)控能力并延長(zhǎng)戰(zhàn)略縱深，避免煤價(jià)過山車波動(dòng)，推動(dòng)兩家行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)這樣還有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，助推企業(yè)提效增利，更好地應(yīng)對(duì)煤炭削減產(chǎn)能和電力市場(chǎng)改革。
以市場(chǎng)為主導(dǎo)向用戶拓展合作。隨著電力改革的逐步推進(jìn)，電力商品屬性的回歸，大用戶直供電模式的推廣，電力行業(yè)的傳統(tǒng)格局和生態(tài)環(huán)境已開始轉(zhuǎn)變。筆者認(rèn)為，在當(dāng)前環(huán)境下，發(fā)電行業(yè)需要化被動(dòng)為主動(dòng)，以市場(chǎng)為主導(dǎo)，認(rèn)真研究電力大用戶用電情況及特點(diǎn)，結(jié)合線路損耗、過網(wǎng)成本測(cè)算情況，準(zhǔn)確研判市場(chǎng)需求，積極推動(dòng)發(fā)電集團(tuán)與用電集團(tuán)或發(fā)電企業(yè)與電力大用戶企業(yè)在同區(qū)域、跨區(qū)域之間進(jìn)行資產(chǎn)整合、股權(quán)置換和戰(zhàn)略合作，以此鞏固與用戶的穩(wěn)定合作關(guān)系，打破區(qū)域限制，促進(jìn)清潔電力和低價(jià)電力跨區(qū)、跨省消納，推動(dòng)節(jié)能減排并降低用戶終端用電成本，確保行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
推動(dòng)同區(qū)域不同發(fā)電主體開展資產(chǎn)整合并深化合作。在國(guó)家能源局發(fā)布煤電規(guī)劃建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及“取消一批、緩核一批、緩建一批”文件之前，面對(duì)發(fā)電量持續(xù)下降的情況，國(guó)內(nèi)各省新增裝機(jī)投產(chǎn)規(guī)模卻同比大幅上升，上演逆勢(shì)“大躍進(jìn)”。這其中固然和審批權(quán)下發(fā)有關(guān)聯(lián)，但更主要的還是多方惡性競(jìng)爭(zhēng)造成的后果。筆者認(rèn)為，隨著發(fā)電產(chǎn)能的日益過剩，發(fā)電集團(tuán)之間應(yīng)從以競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)的對(duì)手關(guān)系逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐院献鳛橹鲗?dǎo)的伙伴關(guān)系。發(fā)電集團(tuán)應(yīng)該系統(tǒng)分析各集團(tuán)的資產(chǎn)分布情況，根據(jù)資產(chǎn)規(guī)模大小、股權(quán)結(jié)構(gòu)、前期項(xiàng)目和人力資源等情況，搭建與左領(lǐng)右舍坦誠(chéng)布公合作的平臺(tái)，立足于最大限度發(fā)揮國(guó)有資產(chǎn)效用和社會(huì)價(jià)值這一出發(fā)點(diǎn)，積極推進(jìn)同區(qū)域不同發(fā)電主體之間進(jìn)行“手拉手”資源整合，共享資源、人才及技術(shù)，打造“你中有我、我中有你”的合作新模式，以此打破因體制不同而影響發(fā)電集團(tuán)互相合作的壁壘。
另一方面要以需定量，按需定產(chǎn)，并應(yīng)以區(qū)域?yàn)閱挝?，以效益最大為原則，對(duì)存量和增量發(fā)電資產(chǎn)的功能進(jìn)行重新定位，并根據(jù)國(guó)家政策及資產(chǎn)質(zhì)地情況明確優(yōu)先、備用、淘汰等不同等級(jí)，在此基礎(chǔ)上最大限度的解決棄“風(fēng)、光、水”電問題，逐步有序地完成升級(jí)換代并淘汰落后產(chǎn)能。同時(shí)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各發(fā)電集團(tuán)之間要適時(shí)調(diào)整企業(yè)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，讓如何推動(dòng)清潔能源電力優(yōu)先上網(wǎng)、如何最大限度發(fā)揮高效低排機(jī)組優(yōu)勢(shì)、如何推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新、淘汰落后產(chǎn)能等問題成為企業(yè)內(nèi)部的自發(fā)調(diào)控環(huán)節(jié)，提升自家人主動(dòng)解決自家事的動(dòng)力與潛力。要始終以區(qū)域中最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的發(fā)電成本為標(biāo)桿，以此成本加合理收益為底線，明確對(duì)標(biāo)方向并確定聯(lián)盟法則，保證各發(fā)電企業(yè)在底線前公平競(jìng)爭(zhēng)，防止因監(jiān)管空白、市場(chǎng)失靈或無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)等引起的國(guó)有資產(chǎn)利益受損甚至資產(chǎn)流失，呵護(hù)國(guó)有資產(chǎn)在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中最大限度的保值增值并確保發(fā)電企業(yè)始終沿著正確的方向發(fā)展前進(jìn)。（作者：寧夏大唐國(guó)際大壩發(fā)電有限責(zé)任公司 李日龍）
