摘要：2015年3月中央“9號文”下發(fā)后，我國新一輪電力體制改革拉開了序幕，對電廠、電網(wǎng)和用電客戶產(chǎn)生了深遠影響，特別是在售電側改革和輸配電價改革方面，對電網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理產(chǎn)生了深刻影響，而在電網(wǎng)企業(yè)人力資源方面，也導致了人才流失、勞動生產(chǎn)率降低、人事費用率提高等問題，人力資源管理面臨嚴峻挑戰(zhàn)和深刻變革。
關鍵詞：售電側改革;人力資源;勞動生產(chǎn)率;
在 2002年廠網(wǎng)分開、主輔分開的基礎上，當前電力體制改革按照管住中間、放開兩頭的體制架構，推進輸配電價改革、推進電力市場建設、組建電力交易機構、放開發(fā)用電計劃、推進售電側改革、加強和規(guī)范自備電廠建設，每一項措施，都對電力市場各方經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠影響。對于電網(wǎng)企業(yè)的人力資源管理而言，則面臨人才流失、勞動生產(chǎn)率降低、人事費用率提高等問題，擁有200余萬員工的國家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)公司，在電力體制改革中，更應該積極思考、主動作為，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，積極應對改革。
一、電網(wǎng)企業(yè)面臨人才流失
(一)形勢分析
1.在售電側改革方面，第二、三類售電公司多是由社會資本投資成立，由電網(wǎng)企業(yè)以外的“圈外人”進行管理，所以它們在成立之初面臨的首要問題就是人員配置不足的問題，根據(jù)相關調查，截止2016年8月，目前全國已經(jīng)成立了750余家售電公司，按每家售電公司平均50人的規(guī)模，需要3.7萬余人。
2. 售電公司是一個進行電力產(chǎn)品交易和管理的特殊行業(yè)，既不同于傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)，也不同于普通商品買賣企業(yè)，故售電公司在成立之初最急需的人才，應是具備一定工作經(jīng)驗的電力市場及配用電管理人員，因此，電網(wǎng)企業(yè)成了售電公司天然的人才儲備庫，售電公司的人力資源供給應主要考慮從電力行業(yè)，特別是電網(wǎng)企業(yè)中的供電局和供電所的營銷、配電業(yè)務領域“挖人”，電網(wǎng)企業(yè)的電力營銷和配用電管理人員首當其沖成為售電公司覬覦的“獵物”。
(二)應對策略
1.加強人才管理機制建設，大力使用和提拔關鍵崗位人才
進一步倡導人人皆可成才的價值觀，進一步建立任人唯賢、任人唯才的人才管理機制，減少限制性條件，增加公平性機會，大力使用、推舉、提拔德才兼?zhèn)涞娜瞬牛屓瞬旁陔娋W(wǎng)企業(yè)找到自己的位置，發(fā)揮應有的價值。
2.加強收入分配調節(jié)，提高關鍵崗位員工待遇
加大向關鍵崗位人才收入的傾斜力度，讓干事的人、貢獻多的人得到應有的待遇，營造一種積極向上、努力干事的局面，以確保關鍵崗位員工隊伍的穩(wěn)定。
3.加強招聘針對性，提高人員配置效率
進一步結合實際、立足當前，分層分類分崗位制定人員需求計劃，對于類似低壓運維、抄表核收、供電服務，以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所、營業(yè)廳等技術水平要求較低的業(yè)務或者部門，在保證專業(yè)對口的基礎上，可適當降低學歷、畢業(yè)院校等方面的人員準入條件，提高招聘配置的針對性和效率。
二、電網(wǎng)企業(yè)面臨勞動生產(chǎn)率下降
(一)形勢分析
1. 勞動生產(chǎn)率是國資委考核央企的一個重要指標，勞動生產(chǎn)率為勞動生產(chǎn)總值(工業(yè)增加值、企業(yè)增加值)和平均人數(shù)的比率，表示企業(yè)每個人的價值創(chuàng)造能力，是一個正向指標，即勞動生產(chǎn)率越高，企業(yè)人均價值創(chuàng)造成立越強，表示企業(yè)的經(jīng)營效率越高，企業(yè)的業(yè)績越好。2015年，國家電網(wǎng)的全員勞動生產(chǎn)率為65.3萬元/(人，年)，南方電網(wǎng)公司為53.2萬元/(人，年)，而香港中華電力為264.2萬元/(人，年)，我國兩大電網(wǎng)公司的勞動生產(chǎn)率僅為香港中華電力的四分之一到五分之一。
2.勞動生產(chǎn)總值等于勞動者報酬、固定資產(chǎn)折舊、生產(chǎn)稅凈額、營業(yè)盈余之和，其中，職工薪酬、固定資產(chǎn)折舊和生產(chǎn)稅凈額占勞動生產(chǎn)總值的比重較大，輸配電價改革后，電網(wǎng)企業(yè)由于營業(yè)收入下降、固定資產(chǎn)投資受限和折舊方法調整，導致固定資產(chǎn)折舊、生產(chǎn)稅凈額大幅下降，加之國資委對央企的薪酬進行剛性控制，增長率較低，所以導致勞動生產(chǎn)總值總體下降，而電網(wǎng)企業(yè)員工隊伍較為穩(wěn)定，職工人數(shù)大幅下降的可能性不大，所以導致勞動生產(chǎn)總值大幅下降、人數(shù)不變，進而導致勞動生產(chǎn)率降低，企業(yè)的價值創(chuàng)造能力下降。
(二)應對策略
1.爭取政策支持，提高職工薪酬
加強職工薪酬的分析管控，挖掘政策空間，爭取政策支持，對于國資委剛性控制的職工薪酬項目，比如工資總額，按照國資委要求如實反映企業(yè)實際情況、積極申報，爭取最大支持;對于按照工資總額提取的其他職工薪酬項目，比如福利費、教培經(jīng)費、社保費用等，在政策范圍內盡量用足，減少盈余，確保職工薪酬的最大化提取和使用。
2.加強用工管理，適當減少無效用工
在用工招聘、人員調配、人才培養(yǎng)方面做足工作，按照企業(yè)發(fā)展需要、崗位工作需要配置合適的人員，做到“以崗招聘”、“人崗匹配”、“因材施教”，確保每項業(yè)務、每個崗位都有合適的員工，確保每名員工發(fā)揮自己應有價值，在確保員工隊伍穩(wěn)定的基礎上，研究建立員工的退出機制，健全合理的統(tǒng)計機制，適當減少輔助崗位的臨時性用工，以減少用工人數(shù)。
三、電網(wǎng)企業(yè)面臨人事費用率提高
(一)形勢分析
1.人事費用率為人工成本與營業(yè)收入的比率，表示企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價值中用于支付人工成本的比例，是一個負向指標，即人事費用率越低，企業(yè)在營業(yè)收入中用于支付人工成本的比率越低，表示企業(yè)的生產(chǎn)效率越高，企業(yè)的業(yè)績越好。
2. 輸配電價改革和售電側改革后，進行市場化交易，售電公司可以進行電力買賣、大用戶可以進行電力直供，電網(wǎng)的營業(yè)收入不再是通過向電廠購電后賣給用戶，而是通過收取輸配電價，即電力“過路費”的形式獲得營收，導致電網(wǎng)企業(yè)的營業(yè)收入大幅下降，以云南為例，根據(jù)省發(fā)改委要求，2016年的市場化交易電量將達到 500億千瓦時，按照2016年上半年大工業(yè)市場化平均降價131.75元/千千瓦時匡算，全年預計減少售電收入66億元，下半年進入汛期后，隨著市場化交易力度的加強，銷售側到戶電價將進一步下降，公司售電收入還會進一步下滑。因此，電網(wǎng)企業(yè)正常的人工成本增長和營業(yè)收入的下降，造成人事費用率提高，企業(yè)的生產(chǎn)效率降低。
(二)應對策略
電力體制改革改變了電力交易模式，造成電網(wǎng)企業(yè)營業(yè)收入下降，進而造成人事費用率提高，是不可避免的結果，電網(wǎng)企業(yè)只有加強電力市場分析，利用政策空間，發(fā)揮自身優(yōu)勢，成立售電公司，與其社會上的他售電公司公平競爭，搶占更多客戶資源，提高市場占有率，同時，加強人工成本管理，構建和諧的分配關系，最大限度發(fā)揮人工成本的激勵作用，促進企業(yè)內部管理的提升，降低指標的攀升幅度。
四、電網(wǎng)企業(yè)面臨人工成本利潤率下降
(一)形勢分析
1.人工成本利潤率為利潤總額與人工成本的比率，表示企業(yè)單位人工成本創(chuàng)造的利潤，是一個正向指標，即人工成本利潤率越高，企業(yè)付出的人工成本創(chuàng)造的利潤越高，表示企業(yè)的人工成本投入的獲利水平越高。
2. 電力體制改革后，電網(wǎng)企業(yè)的盈利模式由“購售價差”轉變?yōu)椤皽试S成本加合理收益”。雖然新模式保證電網(wǎng)企業(yè)的合理收益，但輸配電成本核定時，為控制電價水平，價格管理部門嚴格控制納入輸配電核價范圍的資產(chǎn)規(guī)模。在國家加大農村電網(wǎng)改造升級投資和電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)化主網(wǎng)、強配網(wǎng)、升級農網(wǎng)的要求下，投資規(guī)模不斷加大，輸配電有效資產(chǎn)不斷增加，同時受經(jīng)濟下行影響，售電量增幅放緩，按照政府核定的輸配電價，實際準許收入與核定準許收入偏差不斷增加，平衡賬戶潛虧加劇，電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力下降。相反，由于職工報酬的正常增長，人工成本需求卻在穩(wěn)步增加，所以造成人工成本利潤率下降，企業(yè)人工成本投入的獲利水平降低。
(二)應對策略
電網(wǎng)企業(yè)作為國家的公益型企業(yè)，理應承擔電力供應的義務，在電力體制改革中，電網(wǎng)企業(yè)作為利益輸送方，讓利于用戶、電廠和售電公司等市場主體，是理所應當?shù)?。然而，電網(wǎng)企業(yè)也應該用好政策，配合國家做好輸配電價核定，成立售電公司進行市場競爭，增加市場占有率，積極尋找盈利點，同時，加強自身建設，發(fā)揮人工成本的激勵杠桿作用，促進企業(yè)內部管理的提升，降低指標的下降幅度。
五、電網(wǎng)企業(yè)面臨勞動分配率提高
(一)形勢分析
1. 勞動分配率為人工成本占企業(yè)增加值(勞動生產(chǎn)總值)的比值，表示企業(yè)新創(chuàng)造的價值中有多少比例用于支付人工成本，是一個負向指標，即勞動分配率越低，企業(yè)創(chuàng)造的價值用于支付的人工成本越少，表示企業(yè)的價值創(chuàng)造能力越強。企業(yè)增加值等于勞動者報酬、固定資產(chǎn)折舊、生產(chǎn)稅凈額、營業(yè)盈余之和。
2. 輸配電價改革后，電網(wǎng)企業(yè)由于營業(yè)收入下降、固定資產(chǎn)投資受限和折舊方法調整，導致固定資產(chǎn)折舊、生產(chǎn)稅凈額大幅下降，而國資委對央企的薪酬進行剛性控制，增長率較低，所以導致勞動生產(chǎn)總值總體下降，同時，人工成本卻在穩(wěn)步增長，所以導致勞動分配率提高，企業(yè)價值創(chuàng)造能力下降。
(二)應對策略
電力體制改革造成電網(wǎng)企業(yè)的增加值降低，而作為增加值一部分的勞動者報酬卻在穩(wěn)步增長，造成勞動分配率提高，是不可以避免的結果，在此過程中，電網(wǎng)企業(yè)只有積極對應變革，在輸配電價核定方面爭取更多政策空間，在售電側改革方面參與市場競爭，搶占更多用戶和市場，尋找新的盈利點，同時，發(fā)揮人工成本的激勵杠桿作用，促進企業(yè)內部管理的提升，降低指標的攀升幅度。
六、電網(wǎng)企業(yè)面臨人才隊伍“轉型”
當前電力體制改革是一場深刻的變革，影響和改變著電網(wǎng)企業(yè)的價值創(chuàng)造、客戶服務和內部管理模式，電網(wǎng)企業(yè)需要打造幾支能夠應付何種改革的復合型人才隊伍，因此，電網(wǎng)企業(yè)面臨一場深刻的隊伍“轉型”，其中，在輸配電價改革方面，要求電網(wǎng)企業(yè)更加關注輸配電成本的核定和管控規(guī)則，需要打造一支既懂輸配電業(yè)務，又懂財務業(yè)務和國家政策的復合型人才隊伍;在電力市場建設和售電側改革方面，要求電網(wǎng)企業(yè)參與電力市場競爭，需要打造一支既懂市場營銷知識，又懂電力營銷業(yè)務和電力交易規(guī)則的復合型人才隊伍;在電網(wǎng)企業(yè)人才隊伍“轉型”過程中，應緊緊圍繞國家政策和電網(wǎng)企業(yè)的特點規(guī)律，本著主動承擔社會責任的原則，從以人為本的角度出發(fā)，努力打造一支懂政策、善經(jīng)營的人才隊伍，為電力體制改革和電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。
電力體制改革作為國家全面深化改革的一部分，已經(jīng)全面推開，電網(wǎng)企業(yè)作為公益型國有企業(yè)，理應在改革中承擔相應的責任和義務，犧牲一定的利益，對于電力體制改革帶來的影響，電網(wǎng)企業(yè)應主動思考、積極面對，發(fā)揮自身優(yōu)勢，變被動為主動，為電力體制改革掃清障礙、暢通道路。
