超高壓公司貴陽局的工作人員利用停電檢修開展線路技能大練兵和補課明責現(xiàn)場考評。 彭超 攝
今年是國企改革三年行動的攻堅之年、關鍵之年，深化三項制度改革是全面深化國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容、關鍵環(huán)節(jié)和亟需突破的切口。全方位、深層次、因時因勢推進三項制度改革迫在眉睫。人力資源管理需要在這一場改革中，從根本上、系統(tǒng)上、長期上著眼，立足新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，構建新發(fā)展模式，成為內(nèi)生活力的有力激發(fā)者。隨著數(shù)據(jù)時代的到來，人力資源數(shù)字化將借助海量數(shù)據(jù)進行采集并進行規(guī)范化、標準化、智能化處理，驅動管理體系優(yōu)化，提升生產(chǎn)和管理水平，達到以數(shù)據(jù)為驅動，帶動人力資源管理在戰(zhàn)略、組織、流程、績效方面形成良好的循環(huán)機制，提升人力資源運營效率。
超高壓公司以貴陽局為試點，基于日常工作和管理產(chǎn)生的數(shù)據(jù)流，通過科學的數(shù)理分析，構建了一套“1+2+N”(一個數(shù)字化理念，兩大塊前沿理論和技術算法，N種應用場景)人力資源數(shù)字化體系，用于分析和解決現(xiàn)有人力資源管理問題的指標和算法，從人員招聘、競聘選拔、配置、相對優(yōu)劣勢、績效薪酬等方面制定相應的執(zhí)行標準和可行性指標，系統(tǒng)地支持三項制度改革“崗位‘能上能下’、人員‘能進能出’、收入‘能增能減’”要求的落地。
以終為始，構建效果導向用人機制
超高壓公司人力資源數(shù)字化管理在深化市場化用工、拓寬選人用人視野、提升進人質量方面有效地落實了三項制度改革對人才的市場化要求。一方面，通過對各崗位表現(xiàn)優(yōu)秀員工的聚類分析，深入挖掘該群體的專業(yè)、工作經(jīng)歷、司齡、專業(yè)技術等級、技能等級等各維度人才標簽共性，歸納總結提煉后作為績優(yōu)人員共同的標簽特征。進而以此特征為標準，倒推人員招聘的標準并持續(xù)反饋優(yōu)化迭代，真正實現(xiàn)“能進者”基本都是能實現(xiàn)人崗匹配和人事相宜的“優(yōu)秀者”，促進了招聘的科學性，提升了招聘的效度和信度。
另一方面，超高壓公司運用科學的數(shù)理統(tǒng)計技術，分析制定內(nèi)部公開透明客觀公平的競聘選拔標準，激發(fā)各崗位員工的競聘上崗積極性。通過以業(yè)績?yōu)樵u價主體，其他方面素質為補充的方式，賦予各因素相對權重，進而計算最后的總體評價得分作為評選依據(jù)，切實落實“效果用人”的市場化用人機制。綜合以高績效員工的素質特征為主要參考的招聘標準和以高績效為主的內(nèi)部選拔標準，雙線并行，以終為始，持續(xù)促進內(nèi)外部選聘競聘機制的深入推進。
今年6月，超高壓公司據(jù)此展開了一次自建立以來最大規(guī)模的、崗位最多的管理人員公開競聘，來自各基層局100多人參與近20個崗位競爭，最熱的崗位有近20人。通過充分運用科學的數(shù)理統(tǒng)計開展崗位競聘，激發(fā)了人才效能，有效落實了“科學規(guī)范的標準+公平公正的競爭”的人才競聘理念，以點帶面地促進了三項制度改革的落地實施。
動態(tài)配置，優(yōu)化結構激發(fā)內(nèi)生活力
三項制度改革既是增量的改革，更是存量的改革，要求將資源富集到創(chuàng)造價值上，確保好鋼用在刀刃上。改革行動方案實施以來，超高壓公司一直致力于通過人力資源數(shù)字化分析，優(yōu)化人員配置，建立“班組員工量化管理大數(shù)據(jù)分析模型”開展一線生產(chǎn)班組任期制及競爭性選拔。一方面基于實際工作中產(chǎn)生的工作時長、工作內(nèi)容等數(shù)據(jù)，分析各崗位員工的工作飽和度和工作結構，再結合各崗位配置數(shù)據(jù)，從數(shù)量、質量、結構等維度計算素質當量、配置率，采用“指標分析+實地驗證”的方式，開展數(shù)據(jù)分析和深入一線展開調研，綜合考察了解一線班組長工作情況和崗位配置的指標，判斷各崗位的人員配置情況及其合理性。另一方面，使用工作效率和工作完成質量雙因素評價矩陣，結合進一步的“筆試+綜合測評”的方式，通過模型指標評估相對能力后，構建同類工作任務員工間的相對優(yōu)劣勢指標。最后，通過上述多項指標全面評估崗位配置現(xiàn)狀及問題，結合改革要求及人員相對優(yōu)劣勢等因素，有針對性地調整人員配置，實現(xiàn)“能者上、庸者下、劣者汰”，在保持隊伍穩(wěn)定的同時兼顧到流動性，不斷動態(tài)優(yōu)化人力資源結構，增加隊伍活力，促進人才效能、資源效用最大化配置。
以效定薪，搭建績效驅動分配機制
績效管理方面，超高壓公司響應三項制度改革的要求，突出按業(yè)績貢獻決定薪酬、深化全員績效考核、向一線關鍵崗位苦臟險累崗位傾斜等核心因素。該公司采用數(shù)字化技術，基于班組員工的日常工作數(shù)據(jù)信息，深入挖掘員工績效數(shù)據(jù)價值，通過統(tǒng)計個人和班組當期績效、歷史績效趨勢、績效工資變化趨勢等，交叉對比分析各員工間、各班組間、各站所間的總結分、平均積分、績效得分等指標，對績效管理全鏈條進行大數(shù)據(jù)分析，覆蓋包括基層管理人員在內(nèi)的所有人員，并以此設計績效等級評定標準和績效工資分配模型。以績效積分主導績效工資分配的方式計算各員工的加權績效工資，形成規(guī)范統(tǒng)一公平的薪酬績效內(nèi)部分配管理機制，實現(xiàn)“多勞者多得、埋頭者出頭、實干者實惠、吃苦者吃香”，合理拉開同層級收入差距，有效杜絕平均主義，激勵效果逐步凸顯。
班組量化績效管理是超高壓公司落實三項制度改革“以效定薪”的有力實踐，一線班組是超高壓公司業(yè)務最核心、人數(shù)最多的一級組織單元，以班組員工為改革切入點，不但為改革行動找到了有力的突破口，促進改革的有效落地，而且阻力最小、見效更快、可復制可推廣性更強。尤其在薪酬分配方面，通過薪酬分配與績效積分掛鉤，績效積分與工作任務的勞動量及價值掛鉤的方式驅動“以業(yè)績獲取績效，以績效決定分配”的量化績效積分模式，從而實現(xiàn)以員工自身能力及業(yè)績水平拉開收入差距的目的。實踐以來，月度績效工資量化兌現(xiàn)比例均在50%以上，部分單位已達到100%，工資變動增減幅度達到20%，大大激發(fā)了員工關注自身業(yè)績、提升自身能力素質的動力。部分班組一線員工表示：“以前做多做少都一樣，做事情沒有動力，都是領導要我學要我干，現(xiàn)在有了新的績效管理制度，多勞多得，自己也更加愿意主動學主動干了?！?/p>
著眼當下，面向未來，三項制度改革蹄疾步穩(wěn)奮勇前進，這對超高壓公司人力資源管理提出了更高的要求和更艱巨的挑戰(zhàn)。新發(fā)展階段人力資源管理需要依托數(shù)字化技術更深層次、更進一步地促進管理理念、機制、職能與公司改革發(fā)展戰(zhàn)略的深度融合，通過不斷優(yōu)化迭代底層算法和邏輯，持續(xù)激發(fā)系統(tǒng)運轉活力。不僅要夯實“效果決定用人、效率決定用工、效益決定薪酬”的市場化運行機制和要求，還要促進公司內(nèi)外部資源協(xié)同發(fā)力、各個層面相得益彰，保障公司改革發(fā)展的全面性、系統(tǒng)性，從而形成持續(xù)的創(chuàng)新優(yōu)勢、發(fā)展優(yōu)勢。 (江洋 謝穎)
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