在中國國有企業(yè)改革的時空坐標中，國家電投注定是一個重要節(jié)點。
2015年，國家電投在新一輪國企改革和能源革命的浪潮中應運而生。這個改革棋局中的關鍵一子，從誕生起就跳動著改革的脈搏，應和著時代的強音。
"要著力創(chuàng)新體制機制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，激發(fā)各類要素活力。推進結構調整、創(chuàng)新發(fā)展、布局優(yōu)化，使國有企業(yè)在供給側結構性改革中發(fā)揮帶動作用。"幾年間，習近平總書記對做強做優(yōu)做大國有企業(yè)的重要指示在國家電投化成了重組改革的堅定舉措與突出成效。
作為黨的十八大后兩家中管企業(yè)重組的首例，國家電投的重組改革肩負使命，匯聚期待。
"以核電等先進能源技術創(chuàng)新為驅動，以清潔能源開發(fā)為主導，以國有資本投資公司為方向，努力建設成為創(chuàng)新型、國際化的綜合能源集團和現(xiàn)代國有企業(yè)。"國家電投董事長、黨組書記王炳華在集團成立之初提出的戰(zhàn)略構想正逐步成為現(xiàn)實。
以重組整合激發(fā)強強聯(lián)合的化學反應，以發(fā)展理念、發(fā)展方式、體制機制的深刻變革錘煉出適應新的改革發(fā)展形勢的強大機體。國家電投用逆勢趕超的經營業(yè)績和活力四射的發(fā)展態(tài)勢詮釋了經濟新常態(tài)下全面深化改革的時代價值，展現(xiàn)了國家電投人直面改革攻堅克難、中流擊水勇奮楫的智慧與勇氣。為傳統(tǒng)能源企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、央企重組提供鮮活樣本和有益啟示。
聚優(yōu)做強 重組效應充分釋放
央企結構調整與重組，意在集中資源形成合力，打造行業(yè)全產業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，提高國有資本配置效率，提高發(fā)展質量和效益。
以發(fā)展的眼光審視重組成效，通過經營業(yè)績可以一窺國家電投的重組成績單。
2015年重組當年，國家電投實現(xiàn)利潤139億元，超過重組前兩家企業(yè)年初預定經營目標之和的24%。2016年，國家電投圍繞"彎道超車"的"十三五"發(fā)展主基調和總目標，實現(xiàn)利潤132.1億元，凈利潤 87.6億元，凈利潤躍居五大發(fā)電集團之首。最新數(shù)據顯示，截至2017年6月底，國家電投資產規(guī)模與重組前的兩家公司資產之和相比，增長了26.5%。
強勁的發(fā)展勢頭背后，是國家電投匠心獨運的重組布陣。不做簡單加減法，國家電投選擇了聚焦核心主業(yè)，打造核電全產業(yè)鏈核心競爭力；整合優(yōu)勢資源，擴大企業(yè)差異化優(yōu)勢；調整產業(yè)結構，優(yōu)化業(yè)務布局，增強可持續(xù)發(fā)展及抗風險能力，實現(xiàn)產業(yè)鏈條的有機融合，充分釋放強強聯(lián)合的重組效應。
核電產業(yè)重組是此次重組的重頭戲，是國家賦予國家電投的戰(zhàn)略使命。正因如此，"做核電自主化發(fā)展引領者"的定位在集團成立之初即融入了企業(yè)的戰(zhàn)略構想。王炳華指出，"核電必須成為集團業(yè)務的重中之重，打造成最突出的競爭力。"
重組后，原中電投核電資產全部注入國家核電，將核電運營資質與國內頂尖的核電設計研發(fā)能力相結合，建立了集技術開發(fā)、工程建設、投資運營于一體的核電全產業(yè)鏈子集團。集團核電資產從400億上升到1200億元，成為我國三大核電開發(fā)投資運營商之一。核電產業(yè)的整合優(yōu)化使國家電投切實發(fā)揮了三代核電自主化的主體、載體、平臺作用，一艘核電全產業(yè)鏈航母起航前行。
優(yōu)化整合的化學反應發(fā)生在各個方面：
--整合科研資源。組建中央研究院，作為新集團科技創(chuàng)新體系的核心。承擔大型先進壓水堆、重型燃機兩個國家科技重大專項研發(fā)工作，成為唯一牽頭組織實施兩個專項的中央企業(yè)。科技創(chuàng)新高地優(yōu)勢日益凸顯，成為國家能源科技創(chuàng)新的中堅力量。
--以"專業(yè)化+區(qū)域化"優(yōu)化業(yè)務布局。按產業(yè)板塊進行資源整合，組建專業(yè)化子集團或子公司。按照"省為實體"原則，推進同一省域內常規(guī)電力及相關資產整合，完成"省為實體"的全國覆蓋。國家電投成為全國唯一同時擁有水電、火電、核電、新能源資產的綜合能源企業(yè)集團。
--開拓發(fā)展空間。積極參與"一帶一路"建設，國際化業(yè)務涉及40個國家和地區(qū)，核電業(yè)務在南非、土耳其等國"落地"在望。國家電投成為核電"走出去"的又一支生力軍。
--轉換發(fā)展動能。強化太陽能發(fā)電優(yōu)勢，優(yōu)化風電項目開發(fā)，積極發(fā)展優(yōu)質水電，清潔能源比重達44.68%，遙遙領先于國內同類發(fā)電企業(yè)。積極培育綜合智慧能源、配售電和電站服務業(yè)等電力新業(yè)務、新業(yè)態(tài)，打造企業(yè)持續(xù)發(fā)展的新"動能"。
充分掌握重組規(guī)律，巧妙把握重組機遇，重組的巨大效應隨之迸發(fā)。國家電投具備了合理的業(yè)務架構，廣闊的發(fā)展空間，多領域多層次的發(fā)展拉動力，實現(xiàn)了企業(yè)控制力、影響力、抗風險能力的顯著提升。重組成效不負國家期待。
刀刃向內 錘煉強大發(fā)展機體
因改革而生的國家電投，集聚著改革的精神與氣質。新一輪國企改革風帆正勁，對完善現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)新體制機制的要求亦成為國家電投先行先試的關鍵所在。
同時，重組后的國家電投擁有巨大的資產體量和空前廣泛的業(yè)務范圍，急需建立一套科學高效的管控模式與管理體系，形成適應電力市場新競爭環(huán)境的運行機制。改革的內部需求與外部環(huán)境不謀而合。
按照建設國有資本投資公司的方向，國家電投以建設戰(zhàn)略管控型總部為抓手，完善以戰(zhàn)略型管控為主的集團管控模式、以價值管理為核心的戰(zhàn)略管理體系，實施總部職能轉型和機構改革，實現(xiàn)從管資產向管資本的轉變。體制機制創(chuàng)新變革大刀闊斧，風起云涌。
2016年1月26日，國家電投第一屆董事會成立，建設規(guī)范董事會試點工作正式啟動。以董事會為核心的法人治理結構逐步建立健全，同時落實以股權管理為核心的資本管理體系，有效支撐集團從管資產向管資本轉變。
董事長、總經理親自掛帥"壓減"工作領導小組，專門制定了"壓減"方案，旨在壓縮管理層級、減少法人單位，規(guī)范完善法人治理結構。集團總部取消部門內部處級機構，建立產業(yè)協(xié)同部?？偛坎块T數(shù)量由36個減少為17個，人員由400余人減少為260余人。
通過做好"管好"與"放活"的平衡，國家電投總部與二級單位權責界面更加明晰。連續(xù)出臺兩版總部權力清單（A版、B版），明確和強化總部"戰(zhàn)略、評價、激勵、監(jiān)督、服務"五大職能，賦予二級單位投資、發(fā)展、人事等更大自主權。
管控體系的優(yōu)化，催生出精干高效、職能明確的國家電投集團總部和雙向溝通順暢的兩級公司治理體系。
以優(yōu)化管控模式和業(yè)務布局為基石，針對干部員工隊伍，既重激勵又有約束的關鍵領域三項制度改革也如火如荼。建立業(yè)績考核制度，突出效益關鍵指標；推進落實職業(yè)"雙通道"，完善職務職級相結合的領導人員管理體系；開展職業(yè)經理人、員工持股試點……改革充分激發(fā)著干部員工隊伍干事創(chuàng)業(yè)的活力。
改革有破有立，責任有依有據，權力有收有放。在重組調整中刀刃向內，自我錘煉，一個管控模式清晰、組織架構科學、管理要素活力充分激發(fā)的現(xiàn)代國有企業(yè)卓然立于眼前。
提質增效 助推發(fā)展行穩(wěn)致遠
以改革創(chuàng)新為基因的國家電投，更懂得用改革手段解決發(fā)展中的問題。發(fā)揮國企在供給側結構性改革中的主戰(zhàn)場與主力軍作用，借勢而為、因勢利導，在發(fā)展升級換擋且風險疊加的關口，破除積弊，做強優(yōu)勢，補齊短板，護航發(fā)展行穩(wěn)致遠。
--處僵治困，瘦身健體，優(yōu)化資產結構，夯實資產質量，經濟效益穩(wěn)得住。
制訂煤電、鋁業(yè)扭虧方案，關閉電解鋁產能28.3萬噸、氧化鋁產能15萬噸，停產電解鋁37萬噸。2016年，化解煤炭過剩產能 240萬噸，完成9戶"僵尸企業(yè)"的處置、4戶特困企業(yè)的治理，對納入處僵治困范圍的12家企業(yè)實施了清產核資，核減權益134億元，資產質量進一步夯實。
剝離辦社會職能，研究解決集團下屬企業(yè)所辦的6家教育機構、21家醫(yī)療機構、33家企業(yè)退休人員管理機構的剝離移交問題。制定《"三供一業(yè)"分離移交總體工作方案》，計劃利用三年時間，全面完成104個"三供一業(yè)"項目的分離移交工作。
"去過剩產能、去虧損企業(yè)、去低效無效資產"的系列舉措使企業(yè)輕裝瘦身，實現(xiàn)了發(fā)展活力的吐故納新。新動力板塊利潤大幅度增長，煤炭等傳統(tǒng)板塊大幅度減虧，財務費用大幅度下降，企業(yè)發(fā)展化逆勢為彎道，穩(wěn)住了經濟效益。2015年，國家電投獲國資委"保增長"一等獎。
--內外雙輪驅動，加強資本運作，降低企業(yè)資產負債率收取實效，經營質量穩(wěn)提升。
內部發(fā)力，強化資本約束、拓展股權融資、推進債務重組綜合施策。啟動債轉股工作，分別與中國建設銀行和中國工商銀行各簽署300億元意向資金的市場化債轉股業(yè)務合作框架協(xié)議。成功發(fā)行首期12億美元國際債券，吉電股份非公開發(fā)行募集資金38.4億元，國核鋯業(yè)債轉股 20億元，融資結構實現(xiàn)新改善。將河南電力有限公司注入上市平臺中國電力。上海電力實施重大資產重組，購買國家電投江蘇公司100%股權，同時發(fā)行股票募集配套資金。
外部著力，加快多層次資本市場建設，創(chuàng)新金融服務方式。中電投先融期貨股份有限公司在全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)成功掛牌"新三板",由國家電投全資控股。一批金融、科技、服務類企業(yè)在"新三板"、"科技板"相繼掛牌。
去杠桿轉堵為疏，用好用活資本市場，國家電投債務規(guī)模得到有效控制，企業(yè)品牌價值得到同步提升。截至2016年末，國家電投資產負債率降至82.1%，較2016年初降低0.65個百分點。國際信用獲穆迪、惠譽和標普三大國際評級機構A類評級，居同行業(yè)最高水平。
融入改革的恢弘巨幕，國家電投的改革故事延展為改革進程中的經典單元，又將在改革的洪流中堅定前行。
國家電投總經理、黨組副書記孟振平提出，"十三五"時期，國家電投將在發(fā)展方式上成為創(chuàng)新驅動、清潔低碳的標桿，在經營效益上達到同業(yè)領先水平，在體制機制上走在市場化改革前列，堅定不移做強做優(yōu)做大，努力建設成為行業(yè)領先的創(chuàng)新型、國際化綜合能源集團和現(xiàn)代國有企業(yè)。
知常明變者贏，守正出新者進。經歷了改革的洗禮，更汲取了改革的養(yǎng)分，國家電投已將改革作為長遠發(fā)展的精神內核與方法路徑，順勢而為，乘勢而進，投身更加波瀾壯闊的改革浪潮。
