國企改革三年行動已收官，回顧過去的三年，在這場大考中，水電六局奮楫爭先、乘勢揚帆，在多個重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得了新的突破，為六局發(fā)展注入了強勁動能。在這場大考“響鈴收卷”之際，水電六局交出了高質(zhì)量的“成績單”。
抓機遇、開新局，規(guī)劃改革“路線圖”
黨的十八大以來，黨中央作出戰(zhàn)略布局，出臺了國企改革“1+N”政策體系，為新時代國企改革搭建了“四梁八柱”。
黨的十九屆四中全會上，習近平總書記對國企改革作出了一系列新的重要指示，決定實施國企改革三年行動。
2020年9月，國有企業(yè)改革領(lǐng)導小組第四次會議為國有企業(yè)改革三年行動定準了基調(diào)。
2020年12月，電建集團印發(fā)了《全面深化改革三年行動實施方案》的通知，著力實施國企改革三年行動，持續(xù)推進國企改革“1+N”政策體系在集團公司落實落地。水電六局積極響應(yīng)，按照集團公司的統(tǒng)一部署，迅速成立全面深化改革領(lǐng)導小組暨三年行動領(lǐng)導小組，六局深化改革工作正式啟動。
改革勢在必行。水電六局始建于1958年，60余年來，歷經(jīng)了云峰、漁子溪、太平哨、太平灣、丹東、沈陽等多個時期，一路南征北戰(zhàn)，建設(shè)了近千項工程項目。公司業(yè)務(wù)遍及10余個國家，按照區(qū)域化和專業(yè)化布局在國內(nèi)設(shè)立12個二級公司，能源電力、水資源與環(huán)境、市政及基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展。近年來，水電六局雖然不斷致力于健全完善治理體系，但治理結(jié)構(gòu)及管控方式仍局限于傳統(tǒng)的管控方式，沒有真正意義上建立健全符合現(xiàn)代企業(yè)治理的、具備較強競爭力和創(chuàng)新力的治理體系。
改革行必有成?！安粸楦母锒母铮舾谋赜兴伞?。水電六局黨委把學習貫徹習近平總書記關(guān)于國企改革發(fā)展黨建的重要論述作為落實國企改革三年行動的首要任務(wù)，在學懂弄通做實上下功夫。通過中心組集體學習、專題講座、分組討論、在線學習等多種方式，明確改革方向、領(lǐng)會核心要義，結(jié)合六局實際，以問題為導向，列出改革重難點，堅定改革信心，深入規(guī)劃改革“路線圖”。
明確改革目標、列出改革清單，藍圖繪就、大幕開啟，三年革新、破局起航。
引外力、激活力，牽住改革的“牛鼻子”
2020年12月30日，水電六局成功引入戰(zhàn)略投資者建信金融資產(chǎn)投資有限公司（以下簡稱建信投資），成為電建集團內(nèi)首家增資引戰(zhàn)成功的企業(yè)，充分發(fā)揮各治理主體作用，逐步建立起了科學高效的現(xiàn)代公司治理體系。
股東大會是水電六局的最高權(quán)力機構(gòu)，在治理結(jié)構(gòu)中，肩負著選舉和更換董事會和監(jiān)事會成員；決定公司組織變更、解散、清算；修改公司章程；監(jiān)督董事會等職責。
黨委把方向、管大局、保落實。水電六局黨委以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，在股權(quán)多元化改革中，落實全面從嚴治黨各項要求，堅持把建立黨的組織、開展黨的工作作為國有企業(yè)改革的必要前提，完成“黨建入章程”，把黨的領(lǐng)導融入公司治理各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)制度化、規(guī)范化、程序化。逐項梳理明確決策主體和決策流程，重大經(jīng)營管理事項經(jīng)黨委研究討論后，再由董事會或者經(jīng)理層作出決定。
董事會定戰(zhàn)略、做決策、防風險。水電六局建立健全了現(xiàn)代公司治理體系，重點打造構(gòu)建了規(guī)范型、高效型、協(xié)同型、決策型、發(fā)展型“五型”董事會。建信投資深入?yún)⑴c公司治理，在戰(zhàn)略、投資、人力資源、審計與風險、市場經(jīng)營等公司治理的重要環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)賦能作用，提升公司治理水平。引入戰(zhàn)略投資人后，中國電建股份公司仍為水電六局的大股東和主要出資人，六局的央企性質(zhì)沒有發(fā)生變化。
職代會職工行使民主權(quán)利機構(gòu)。職工代表大會是職工群眾當家作主，參加公司經(jīng)營決策、管理、監(jiān)督干部、行使民主權(quán)利的權(quán)力機構(gòu)，是公司實行民主管理的基本形式。公司全心全意依靠職工群眾，探索現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下職工民主管理的有效途徑。在改革發(fā)展中始終堅持以人為本，充分調(diào)動廣大職工的積極性，維護廣大職工的根本利益。
經(jīng)理層謀經(jīng)營、抓落實、強管理。經(jīng)理層由董事會聘任或解聘，并接受董事會管理和監(jiān)督。董事會充分保障經(jīng)理層的經(jīng)營自主權(quán)，全面提升經(jīng)理層市場化經(jīng)營自主空間和自主決策能力。通過改革，水電六局形成了權(quán)責法定、權(quán)責透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的現(xiàn)代公司治理體系，公司治理更加科學合理，工作開展更加高效。
建體系、抓機制，答好改革“必答題”
按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立健全企業(yè)“管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減”的機制，不是改革的“選擇題”，而是關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展的“必答題”。
為化解改革發(fā)展中的瓶頸難點，水電六局把激發(fā)員工內(nèi)生動力和企業(yè)活力作為深化改革的關(guān)鍵任務(wù)之一，在創(chuàng)新體制機制、完善考核激勵、豐富用工形式等方面加大改革力度，謀求更好發(fā)展。
實施經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。水電六局與經(jīng)理層簽訂了《崗位聘任合同書》和《年度經(jīng)營管理目標責任書》，并與所屬各分公司總經(jīng)理完成簽約。對于國有企業(yè)來說，這項改革的力度是非常大的，“刀刃向內(nèi)”對自己動真格的。推行這項改革之后，經(jīng)理層成員業(yè)績有標準、崗位有底線、薪酬有高低。經(jīng)理層不再端“鐵飯碗”，實現(xiàn)了崗位“能進能退”，薪酬“能增能減”，拿業(yè)績說話。
實施員工職業(yè)發(fā)展“雙通道”。水電六局印發(fā)了《員工職業(yè)發(fā)展管理試行辦法》《星級項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展管理試行辦法》，建立員工職業(yè)通道，破除員工職業(yè)發(fā)展壁壘，強化人才隊伍建設(shè)，激發(fā)人力資源內(nèi)生動力。截至目前，水電六局已聘任職業(yè)發(fā)展各類人員258人，其中星級項目經(jīng)理71人、專業(yè)職系187人。同時，通過多種方式提升員工素養(yǎng)和技能。積極開展項目經(jīng)營團隊培訓，2021年~2022年，邀請國內(nèi)專家及公司領(lǐng)導進行授課，通過“線上+線下”“講授+討論+對話”的方式，共組織兩個班型7個班次500余人，參與項目經(jīng)營團隊輪訓；搭建“水電六局云課堂”，通過購買外部通用課件及公司自有內(nèi)訓課件供員工日常學習，2000余名員工開通線上學習賬號；搭建內(nèi)部培訓體系，水電六局各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜?、骨干人才積極參與本業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)管理提升工作，制作課件90個，助力員工提升業(yè)務(wù)素質(zhì)及能力。
實施公司總部全員績效管理。修訂印發(fā)了《中國水利水電第六工程局有限公司總部績效管理辦法》，聚焦長效激勵機制和員工能力提升，深入推進薪酬體系建設(shè)，健全績效管理體系。全面實行全員績效管理，考核結(jié)果與年度績效獎金掛鉤，分配堅持與公司經(jīng)濟效益相掛鉤，破除了薪酬分配上存在的“大鍋飯”、平均主義、“干好干壞一個樣”等體制機制弊端，實現(xiàn)了員工年度績效獎金總體水平與公司經(jīng)濟效益水平協(xié)調(diào)增長。
實施內(nèi)部選人用人制度及市場化用工管理。在校園招聘中，依據(jù)人才戰(zhàn)略規(guī)劃目標、人才隊伍建設(shè)需要、各單位用工需求等情況科學制定招聘計劃，招聘標準和任職條件更加明確，人才選擇更加符合崗位需求。在干部選拔中，除組織任命、內(nèi)部推薦外，水電六局黨委還采用了“市場化選聘+內(nèi)外部公開競聘”等多種方式引才引智。在勞動用工中，水電六局進一步健全勞動用工體系，對高精尖缺人才，以市場化方式選聘并確定薪酬標準，充分激發(fā)活力。同時，將勞務(wù)派遣用工納入到年度用工計劃管理，拓展用工模式，防范用工風險。
布區(qū)域、強專業(yè)，唱響改革“重頭戲”
為適應(yīng)區(qū)域化、專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略需要，健全完善領(lǐng)導體制機制，水電六局將二級單位以區(qū)域、專業(yè)進行了重新調(diào)整，并將名稱統(tǒng)一調(diào)整為“公司”，進一步明確了職能及發(fā)展規(guī)劃，契合現(xiàn)代企業(yè)治理體系；二級公司實行黨政“一肩挑”和“雙向進入、交叉任職”領(lǐng)導體制，切實將黨的領(lǐng)導融入公司治理體系。通過調(diào)整，從領(lǐng)導體制上實現(xiàn)了二級公司黨的領(lǐng)導與經(jīng)理層決策深入融合，從機制上保障了黨組織意圖在公司重大決策中得到充分體現(xiàn)，使黨組織領(lǐng)導作用更加組織化、制度化、具體化，強化了引領(lǐng)發(fā)展的組織保障。
水電六局加大“區(qū)域化”深耕力度，著力推進區(qū)域營銷資源整合，形成了總部引領(lǐng)管控、分公司按區(qū)域推進的市場營銷機制。隨著南方、北方、華中、華東、西南、西北、軌道工程、基礎(chǔ)設(shè)施、制造安裝以及國際公司的整合完成，水電六局在“一帶一路”沿線國家、粵港澳大灣區(qū)、長江經(jīng)濟帶、京津冀、成渝雙城經(jīng)濟圈等重要戰(zhàn)略區(qū)域的布局基本形成，進一步加快了構(gòu)建新發(fā)展格局的步伐。
隨著區(qū)域化、專業(yè)化布局的逐步深入，水電六局逐步推動產(chǎn)業(yè)鏈向縱深發(fā)展，形成了圍繞大基建，聚焦“水、能、砂、城、數(shù)”，集成投建營的業(yè)務(wù)布局。
做強水、做優(yōu)能、培育砂、做大城、升級數(shù)，2020年~2022年，水電六局逐步由低附加值業(yè)務(wù)向高附加值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，向“水能砂城數(shù)”主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域及“投建營”一體化產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，各專業(yè)領(lǐng)域均取得突破性進展。
國企改革三年行動收官不代表改革的結(jié)束，水電六局將持續(xù)推進各項改革舉措的優(yōu)化調(diào)整和細化落實，激發(fā)企業(yè)活力，破解發(fā)展難題。深入推進現(xiàn)代公司治理，持續(xù)推進深化改革工作，以更加昂揚的姿態(tài)開啟公司高質(zhì)量發(fā)展的新征程。
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