施耐德電氣集團董事、中國區(qū)CFO馬曉云
2021年初，憑借推動公司戰(zhàn)略發(fā)展和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，持續(xù)推進多元、包容和平等的企業(yè)文化，以及基于專業(yè)洞察不斷賦能行業(yè)發(fā)展等多方面的成就，施耐德電氣集團董事、中國區(qū)CFO馬曉云女士成功入選《福布斯》中國2021年度“中國杰出商界女性榜”。與一般認知不同的是，馬曉云的CFO職責并不僅限于傳統(tǒng)財務管理領域。對于自己的角色，她這樣“定義”——50%的財務工作，30%推動公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型，20%參與業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展——“傳統(tǒng)CFO只是我工作的一部分。” 這種顛覆性的工作方式是她在施耐德電氣中國乃至全球能夠發(fā)揮影響力的關鍵所在。
作為全球能源管理和自動化領域數(shù)字化轉(zhuǎn)型的專家，施耐德電氣正在推動家居、樓宇、數(shù)據(jù)中心、基礎設施和工業(yè)市場的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在這個傳統(tǒng)認知中以男性為主導的行業(yè)，女性員工們以其專業(yè)和創(chuàng)新能力，在推動這家百年企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中起著舉足輕重的作用，馬曉云正是這一群體的杰出代表。
戰(zhàn)略推動者
馬曉云加入施耐德電氣24年，先后在施耐德電氣工廠和中國總部任職，曾擔任被收購企業(yè)的財務總監(jiān)和首席財務官，后出任施耐德電氣全球供應鏈亞太區(qū)財務副總裁以及中國區(qū)CFO。
出于對公司未來發(fā)展的高度重視，馬曉云一直非常重視如何從戰(zhàn)略層面賦能企業(yè)。近年來，她前瞻性地大力扶持和推動數(shù)字化業(yè)務，加速施耐德電氣數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐。在她看來，施耐德電氣數(shù)字化轉(zhuǎn)型有三個重點方向：第一是數(shù)字化業(yè)務和咨詢服務；第二是以數(shù)字化的手段打通市場連接客戶，提高客戶體驗和滿意度；第三是企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化運營，提高效率，并賦能各個業(yè)務團隊利用數(shù)字化工具管理業(yè)務提升業(yè)績并保障公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。施耐德電氣這三個方面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作都離不開馬曉云這位“戰(zhàn)略合伙人”的支持。
早在2013年，施耐德電氣就組建了數(shù)字化服務團隊，初衷是探索在云端實現(xiàn)施耐德電氣擅長的能源管理和服務業(yè)務，為企業(yè)客戶的設備資產(chǎn)管理和能源管理提供基于云架構(gòu)的SaaS行業(yè)應用。這個想法在當時非常超前，可能短期內(nèi)不會產(chǎn)生財務回報，但馬曉云還是堅信這是數(shù)字化服務的未來發(fā)展方向，并全力支持孵化這個創(chuàng)意。經(jīng)過不斷地更新迭代，現(xiàn)今的數(shù)字化服務團隊已摸索出并形成了自己的產(chǎn)品和業(yè)務模式，不僅為客戶提供了高價值的服務，更成為協(xié)助施耐德電氣傳統(tǒng)業(yè)務彎道超車的利器。
2017年，馬曉云進入施耐德電氣集團董事會，開始在更高層面發(fā)揮自己的影響力。憑借豐富的一線工作經(jīng)驗和對業(yè)務的獨特洞察，她的很多意見建議均被納入施耐德電氣中國和全球發(fā)展規(guī)劃中，并已逐步落地實現(xiàn)。例如，她認為技術領先是奠定企業(yè)核心競爭力的基礎，力主加大研發(fā)創(chuàng)新，支持中國研發(fā)團隊開展面向未來的研究。即使面對疫情帶來的不確定性，施耐德電氣依舊加大對中國研發(fā)中心的投入。到目前為止，已經(jīng)建立了包括北京、上海、西安、深圳在內(nèi)的四大研發(fā)中心。
數(shù)字化運營賦能者
數(shù)字化運營是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)，在推進施耐德電氣內(nèi)部管理系統(tǒng)和平臺從0到1再到N不斷升級的過程中，馬曉云始終以一種豁達、開放的心態(tài)激勵團隊。2016年元旦過后，幾位項目經(jīng)理敲開了馬曉云的辦公室。公司全新的CRM系統(tǒng)上線在即，項目團隊卻有些不安，擔心系統(tǒng)上線后的各種可能問題。“沒關系，我們可以先把‘孩子’順利生下來，然后不斷地提高和改進。”馬曉云開玩笑地說。 “我們鼓勵創(chuàng)新，接受試錯；不懼怕意外，也不搞一刀切的規(guī)定。”
馬曉云對數(shù)字化平臺和數(shù)字化運營獨到的理解，源于她領導的財務部門在公司率先啟動了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在她看來，財務部門應積極利用多種數(shù)字化工具賦能工作，為日常運作和業(yè)務戰(zhàn)略提供高效準確的決策支持?，F(xiàn)在，施耐德電氣財務部門不僅是公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心組成部分，也推動公司整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐。到目前為止，施耐德電氣全球數(shù)字化業(yè)務已經(jīng)占到總收入的50%左右。
在財務之外，馬曉云非常重視公司層級各系統(tǒng)平臺的規(guī)劃、建設或改造升級。按照馬曉云的總結(jié)施耐德電氣的數(shù)字化運營是從1.0起步，如今正向3.0邁進。1998年起施耐德電氣中國開啟1.0階段，完成核心ERP系統(tǒng)的全國部署推廣，打通從銷售訂單、采購、制造、銷售、物流、到收款的全流程，并通過數(shù)據(jù)平臺的搭建提供整合的業(yè)務和財務分析報告，同時建立辦公自動化系統(tǒng)；2.0階段則從2013年開始，目標是實現(xiàn)數(shù)字化運營的流程和IT應用的全覆蓋，從前端的銷售機會管理、價格管控，到后端的采購、制造、交付和項目管理，并建立主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。
“施耐德電氣的數(shù)字化運營正在從2.0階段向3.0階段邁進，逐步實現(xiàn)IT應用架構(gòu)從系統(tǒng)向平臺化發(fā)展，建設中國數(shù)據(jù)平臺以便更好地應用數(shù)據(jù)，同時利用先進的機器學習和智能分析技術，為管理提供更多的‘可視性’和前瞻性分析，并提升員工和客戶數(shù)字化體驗。”馬曉云表示。
在馬曉云深度參與公司數(shù)字化平臺設計和部署過程中，逐漸摸索出如下“1、2、3、4、5”作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五大成功要素。
1¬ —— “一”把手工程，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一”把手工程，領導團隊自身要具有數(shù)字化轉(zhuǎn)型思維，同時領導的重視和推動能讓數(shù)字化的理念和具體實施貫徹始終。
2 —— “兩”種模式并存，即頂層設計和摸著石頭過河。數(shù)字化既要結(jié)合企業(yè)中長期規(guī)劃進行頂層設計，也要在系統(tǒng)部署時敏捷靈活；在保持核心系統(tǒng)基本穩(wěn)定的情況下，實現(xiàn)前端業(yè)務系統(tǒng)快速優(yōu)化迭代。
3 ¬—— “三”類數(shù)字化項目，數(shù)字化項目可以分為三類：一是借助IT項目進行業(yè)務變革轉(zhuǎn)型；二是成型的IT解決方案配合流程落地；三是單純的IT工具實施這三類，對于不同類型項目的資源配置和項目實施難點是非常不同。
4 —— “四”方參與。從實踐上來看，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要BPO、業(yè)務部門、IT技術團隊和項目管理團隊四方緊密配合，缺一不可。其中BPO指Business Process Owner，即專門負責幫助業(yè)務部門梳理其數(shù)字化流程和需求，并將需求轉(zhuǎn)化傳遞給IT部門。如果這個角色缺失，業(yè)務部門和IT部門之間就很難開展對話，因此馬曉云在施耐德電氣內(nèi)部專門組建了這樣一支專業(yè)的BPO團隊，深入推動和加速各個領域的轉(zhuǎn)型。
5 —— “五”個階段。數(shù)字化轉(zhuǎn)型一般包含可行性分析與高階設計、詳細需求設計、開發(fā)與測試、上線準備及切換和上線后運維與技術支持這五個核心階段。
隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的不斷推進，施耐德電氣中國的業(yè)務和運營已展現(xiàn)出強大的“韌性”。“數(shù)字化重要作用之一是提供了全方位的‘可視性’，將管理運營中的實時數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У亩床?，支持對公司運營的各個領域做出清晰的判斷，從而明智決策并快速行動。”馬曉云表示。在2020年新冠疫情暴發(fā)后，財務與相關部門開展每日每周疫情評估，中國管理團隊根據(jù)評估結(jié)果迅速調(diào)整內(nèi)外部業(yè)務策略，一起為2020年中國業(yè)務的健康發(fā)展立下汗馬功勞。數(shù)字化體系和流程不僅保障施耐德電氣自身業(yè)務的快速恢復，還同時支持了上下游合作伙伴協(xié)同抗疫，保障了整個合作生態(tài)系統(tǒng)的韌性。
女性發(fā)展引領者
在談及入選《福布斯》中國2021年度“中國杰出商界女性榜”，馬曉云表示該項成就得益于施耐德電氣以多元包容為中心的企業(yè)文化。“這是吸引我二十年如一日在施耐德電氣工作的核心原因之一，也是支持我作為一名中國女性管理者進入全球董事會并持續(xù)發(fā)聲和建言獻策的驅(qū)動力。”
在馬曉云看來，性別平等有三個階段：第一階段是男女極端不平等，人們感覺不到男女需要平等；第二階段是極度強調(diào)男女平等，出臺規(guī)定，強調(diào)同工同酬，提高全民意識；第三階段是性別平等已經(jīng)融入文化和思維模式，人們不覺得男性和女性在工作上應該有什么區(qū)別。施耐德電氣的企業(yè)文化已經(jīng)處于第三個階段。
多年來，施耐德電氣在推動性別平等領域做出了諸多努力。首先是建立了包容多元的文化，從上至下消除性別偏見；其次，制定和執(zhí)行了促進平等的制度，包括薪酬平等、家庭休假政策和彈性工作制等；第三，為女性發(fā)展開辟寬廣通道，賦能女性成長；最后，積極為性別平等代言，施耐德電氣已成為聯(lián)合國婦女署“他為她”(HeForShe) 10x10x10影響力活動代言企業(yè)，集團CEO和區(qū)域市場總裁承諾100%踐行聯(lián)合國婦女賦權原則。
馬曉云本人正是這一企業(yè)文化的受益者，也是其支持者和推動者。她大力推動落實薪酬平等原則，推動管理層和人力資源部門在人才招聘、晉升和薪酬審核中做出公平的決策，并積極參與包容企業(yè)文化的建設。
在她領導的財務部門中，女性員工約占80%。當她們遇到困難和挑戰(zhàn)時，馬曉云總是積極給予她們信心，鼓勵她們迎接挑戰(zhàn)，在工作安排上也充分考慮女性各年齡階段的需求，給予靈活度和關懷。“首先要尊重女性員工在不同時期不同的需求。年輕的同事會經(jīng)歷戀愛、成家、生子，公司一定要幫助她們把握工作與生活的平衡。其次要真心地關心‘take care’和幫助他們，例如為孕產(chǎn)員工調(diào)配工作，其他同事要互相支持幫助，當她們遇到工作和生活的困難時去幫助她們。第三點也是更重要的一點是‘challenge’員工，布置更加有挑戰(zhàn)的工作，幫助她們高速成長。”馬曉云表示。
同時對于職場女性成長和領導力培養(yǎng)，馬曉云有自己的三點感悟。首先，‘be a woman’。自信做女人，為自己的女性身份自豪，不要刻意弱化自己的性別特征。女性優(yōu)點突出，工作細心，認真負責，可以同時執(zhí)行多種任務。
其次，‘be a working woman’。 拓寬格局，做職業(yè)女性。職業(yè)女性不能僅僅局限于本職工作，要多關注政治、經(jīng)濟、文化發(fā)展動態(tài)，有意識地培養(yǎng)戰(zhàn)略思考能力和看問題的高度。
更重要的是，‘be an ambitious working woman’。做有雄心壯志的女性，敢于給自己設定高目標、高追求。不管是三年計劃，還是五年計劃，都要鍥而不舍。公司也要幫助女性設立有挑戰(zhàn)性的目標，并支持她們攀登高峰。
正是在包括馬曉云在內(nèi)領導層的不懈推動下，施耐德電氣不僅盛產(chǎn)女高管，而且是“硬核女高管”，女性管理者活躍在技術研發(fā)、工程、制造、銷售等領域。施耐德電氣收獲眾多權威認可，包括連續(xù)四年入選彭博性別平等指數(shù)、全球最受贊賞公司等等，這些正是對其多元包容企業(yè)文化的認可。
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