東方電氣集團東方鍋爐股份有限公司(以下簡稱東方鍋爐)是東方電氣集團所屬“雙百企業(yè)”。東方鍋爐構(gòu)建“改革直通車”系列機制，推動改革意識、改革舉措上下貫通，推動改革向基層延伸，激發(fā)基層改革活力。2023年，東方鍋爐營業(yè)收入、利潤總額、新生效合同較2022年分別增長14.9%、15.3%、24.2%，均創(chuàng)歷史新高。
“下行車”精準投遞，錨定改革方向不偏移
一是建立改革聯(lián)系點機制，實現(xiàn)改革“精神”精準投遞。堅持穿透基層、有效覆蓋原則，設(shè)立改革聯(lián)系點15個，確定5名深改辦成員為改革聯(lián)系人，建立“網(wǎng)格化”聯(lián)系機制。每名聯(lián)系人每月深入聯(lián)系點至少1次，開展政策宣貫、意見收集、督促推進、識別不足并積極協(xié)調(diào)解決問題。改革深化提升行動實施以來，開展基層改革聯(lián)系工作62次，發(fā)現(xiàn)并及時解決問題15項。二是建立教育培訓(xùn)機制，實現(xiàn)改革“技能”精準投遞。通過“引進來”與“走出去”相結(jié)合的方式，不斷深化基層改革工作人員專業(yè)素養(yǎng)與全局視野。“請進來”方面，聘請專業(yè)咨詢服務(wù)顧問，開展改革診斷及指標對標分析專題培訓(xùn)，賦能改革深化提升;“走出去”方面，組織參與“構(gòu)建新質(zhì)生產(chǎn)力，助力成渝雙城經(jīng)濟圈高質(zhì)量發(fā)展”等國企改革系列培訓(xùn)，拓寬改革眼界。截至2024年6月底，組織開展深化改革專題培訓(xùn)與送外培訓(xùn)5次，參與人數(shù)162人次。三是建立改革宣傳機制，實現(xiàn)改革“氛圍”精準投遞。實施以“打造一個改革宣傳品牌、打造一個改革專欄、開展一系列改革公開課、推送一系列微信公眾號文章、開展一系列訪談、舉辦一次圖文展、舉辦一次網(wǎng)絡(luò)知識競賽、培育一批典型案例、登上一批主流媒體、實現(xiàn)一個改革目標”為主要內(nèi)容的“十個一”改革宣傳工程，累計參與職工群眾達到4500余人次，通過職工群眾喜聞樂見的表現(xiàn)形式，推動改革意識在基層的全方位覆蓋與深度融入。
“上行車”滿載民意，助力改革上下一盤棋
一是建立民主參與機制，堅持改革任務(wù)“從群眾中來”。組織開展“我為改革獻計策”活動，鼓勵基層干部員工將一線智慧與實踐經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為改革良策，深度參與到改革措施的制定過程中。改革深化提升行動實施以來，東方鍋爐收到來自基層的改革建議192條，其中48條納入工作臺賬，包括在本級設(shè)立專業(yè)職務(wù)、技術(shù)序列總師評聘“綠色通道”、在子企業(yè)構(gòu)建氫能產(chǎn)業(yè)“一體化”管控體系等，切實做到改革源自基層、改革依靠基層、成果普惠基層。二是建立改革反饋機制，堅持改革成效“到群眾中去”。組織開展“雙百行動”問卷調(diào)查，覆蓋管理人員、科研技術(shù)、生產(chǎn)制造等各類崗位人員共計2801人，整體參與率達82.02%。通過調(diào)查結(jié)果與數(shù)據(jù)分析，深入掌握基層干部員工對“雙百行動”的認知程度、對實施“三能改革”的滿意程度，及時制定有效措施予以持續(xù)改進，提升改革“獲得感”。三是建立改革信息共享機制，堅持群眾參與交流監(jiān)督。打造“全面深化改革進行時”改革信息交互平臺，及時發(fā)布各項改革政策，全景展現(xiàn)公司改革舉措、改革成效、典型案例以及基層風(fēng)采，設(shè)立改革信箱，實現(xiàn)與基層“一鍵之遙”的高效互通，增進基層員工對深化改革工作的理解與信任。
“加油站”增添動力，續(xù)寫改革基因不停息
一是建立考核激勵機制，實現(xiàn)改革成果由基層共享。發(fā)揮考核指揮棒作用，從改革創(chuàng)新、任務(wù)負荷、取得實效、總結(jié)宣傳、長效機制等多個維度建立改革評價標準，評價結(jié)果與組織績效掛鉤。2023年，對9個改革先進、優(yōu)秀基層單位實施組織績效獎勵，發(fā)放獎勵50余萬元。深化中長期激勵，擴面推進“摘標賽馬”制度，實施超額累進激勵方案和風(fēng)險保證金對賭方案，2023年東方鍋爐全產(chǎn)業(yè)“摘標賽馬”實現(xiàn)高額激勵，兌現(xiàn)獎金約532萬元，基層改革創(chuàng)新熱情更加高漲。二是探索放權(quán)賦能機制，賦予基層更多主動權(quán)。本級層面，推進技術(shù)序列總師項目管理制，打破只有管理者才能調(diào)動資源的局限性，賦予技術(shù)序列總師技術(shù)路線決定權(quán)、經(jīng)費使用權(quán)、團隊組建權(quán)和考核分配權(quán)。子公司層面，推進氫能產(chǎn)品經(jīng)理制，授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理全面統(tǒng)籌從產(chǎn)品概念到商業(yè)落地全過程管理，明確由其組織制定和規(guī)劃應(yīng)用場景、商業(yè)模式、客戶定位，以及技術(shù)路線、市場推廣、成本管控等業(yè)務(wù)路線圖與時間表，基層員工主人翁精神進一步迸發(fā)。三是持續(xù)完善薪酬分配體系，實現(xiàn)基層員工升檔調(diào)薪。建立勝任力薪酬機制，將學(xué)歷、職稱與技能等級提升、科技與技能競賽獲獎與薪酬檔次掛鉤，鼓勵基層員工在深化改革中實踐創(chuàng)新、提升自我。2023年以來，實現(xiàn)薪檔提升701人次，實現(xiàn)了企業(yè)改革與個人發(fā)展同頻共振、同向上行。
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