時間過得真快，從剛?cè)霃S的“愣頭青”到現(xiàn)在的“老臘肉”，我的工齡足足滿了23年。目睹潭電的時代變遷，我不禁自問，我們該怎樣去適應新時代的發(fā)展要求。
曾讀過瑞.達利歐的《原則》，那是一個非常成功的人，也是一個非常嚴謹?shù)娜?，他?chuàng)立的橋水基金，一度超過了索羅斯的量子基金。他給公司內(nèi)訂立了數(shù)百條原則，遇到任何問題都可從原則中找到答案依計而施，做錯事否則會受到嚴厲批評，并做痛苦的反思，全公司人人象機器一樣執(zhí)行著他的制度，不容許絲毫犯錯，公司因此而抵制住了多次的金融危機而不倒。
瑞.達利歐的行業(yè)屬金融行業(yè)，細想我們公司屬于生產(chǎn)型企業(yè)，面臨著打一場人民的戰(zhàn)爭，這就要求員工要有充分的主動性和激情，不能束手束腳。但同時，安全的風險無處不在，這就要求員工同時具備很高的安全素養(yǎng)。不能靠督查來讓其遵守，這必須變成習慣，企業(yè)都要被去產(chǎn)能了，哪還容得下不遵守企業(yè)安全規(guī)矩的員工任意妄為，給企業(yè)帶來風險。
通用公司將生產(chǎn)工序的決策權(quán)交給一線員工，任何員工發(fā)現(xiàn)流程有問題都可將生產(chǎn)線停下來，討論優(yōu)化后再繼續(xù)，發(fā)揮員工的主觀創(chuàng)造性。據(jù)悉，從2000年5月開始，已經(jīng)采納合理化建議1500條，直接節(jié)紅成本1880000萬元。而現(xiàn)在上海通用的員工已經(jīng)有88%的人參與到提合理化建議活動中來。在他們的理念中，一線員工是最了解工作應該怎么做，最了解工藝應該怎么控制的。真正實行質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗出來的。
我們需要的應也是精益管理，需要培養(yǎng)的也是能工巧匠。我們生產(chǎn)中對安全的執(zhí)行規(guī)矩定得很多，對質(zhì)量管理的規(guī)矩就靠驗收，至于如何達到驗收標準，全靠員工的手藝，如何訓練員工的手藝也未形成成熟的流程，全靠自我摸索了。說實在的，能工巧匠都不是天生的，需要有一個試錯、糾錯、改錯、進步的持續(xù)改進過程。尤期是80后、90后年輕人，思維活躍，條件優(yōu)越。一時半刻真難適應這多規(guī)矩之難，批評之痛，考核之傷。要發(fā)揮其主觀能動性，首先是入職安全之門，規(guī)矩之難無法適應莫進門。真正讓安全意識融入潛意識后再讓其自我發(fā)揮技能之路，小范圍試錯進步，大操作流程驗收。
京東CEO劉強東最近罕見發(fā)飆，四類員工盡快清除。他將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。價值觀不正，即使能力還行，那頂多也是塊鐵銹而成不了好鋼，堅決清除。沒有團隊精神，經(jīng)常抱怨，團隊形成不了合力，會讓團隊戰(zhàn)斗力大打折扣，必須清除。經(jīng)常說NO，推諉“扯皮”，這是沒有責任心，須清除。半養(yǎng)老、半退休之人，給團隊帶來較大負面影響，團隊創(chuàng)新發(fā)展會時時受肘，企業(yè)也要有辦法安置和剝離。
面對國家去產(chǎn)能嚴竣形勢，企業(yè)已到危機關(guān)頭，我們必須改變觀念，打破常規(guī)，同心協(xié)力，凝心聚力，發(fā)揚團隊拼搏精神，咬定目標，發(fā)揚自主創(chuàng)新能動性，從點滴做起，嚴格要求，提升標準，集員工之智，走創(chuàng)新之路，切實融入12345戰(zhàn)略工程中，必將迎來健康發(fā)展的輝煌時刻。
