電影《西虹市首富》中，正處于人生低谷的王多魚接受了“一個月花光十億資金”的挑戰(zhàn)。原本以為快樂生活就此開始，但王多魚感受到的卻是“花錢的煩惱”。

錢多未必是好事，不會合理利用資金，錢越多，負擔越大。個人如此，企業(yè)亦如此。

在前不久召開的中央企業(yè)資金管理現(xiàn)場會上，時任國資委副主任、黨委委員沈瑩指出，中央企業(yè)正處于轉變發(fā)展方式、優(yōu)化業(yè)務結構、培育發(fā)展動能的關鍵時期，如何創(chuàng)新資金管理方式，提升資金管理水平，對中央企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展意義重大。

數(shù)據顯示，2018年前三季度，中央企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入21.1萬億元，利潤總額13491億元，充分證明中央企業(yè)長期向好的前景是光明的。

看到有利發(fā)展條件的同時，還要注意到“變化”。前不久召開的中央經濟工作會議指出，當前，經濟運行穩(wěn)中有變、變中有憂，外部環(huán)境復雜嚴峻，經濟仍面臨下行壓力。中央企業(yè)是黨和國家最可信賴的依靠力量，必須發(fā)揮好“頂梁柱”的作用，進一步防范資金風險，持續(xù)提高資金效益，推動企業(yè)和國家實現(xiàn)高質量發(fā)展。

近年來，國家電網有限公司堅決貫徹黨中央國務院決策部署，持續(xù)強化資金集約化管理，著力構建“1233”新型資金管理體系，不斷提升資金效率和效益。2018年4月，公司出臺《資金管控優(yōu)化提升實施方案》（以下簡稱方案），并選擇6家省公司開展試點。

“這是對企業(yè)內部傳統(tǒng)資金管理理念和做法的一次重大變革，具有風向標的意味?！眹鴦赵喊l(fā)展研究中心國企研究所主任項安波在接受本刊記者采訪時表示。他認為，實現(xiàn)經濟高質量發(fā)展，需要進一步深化改革，創(chuàng)新求變，找到新的突破口。目前看來，深入推進央企內部挖潛，是實現(xiàn)這一目標的重要領域，也是深化國資國企改革的重要舉措。

變革，吉林探路

按照方案要求，國網吉林省電力有限公司作為試點單位之一，負責開展電費“一省一行一戶”、資金“省級集中支付”（以下簡稱兩項試點）為核心的資金管控優(yōu)化提升試點，是所有試點單位中肩負責任最大、工作任務最重、面臨挑戰(zhàn)最多的單位。

所謂“一省一行一戶”是改變過去電網企業(yè)在省、市、縣三級開設電費賬戶的模式，轉為集中至省級賬戶，實現(xiàn)資金集中管理；“省級集中支付”則是由過去各單位分散式支付變?yōu)槭〖壗y(tǒng)一集中支付。

國網吉林電力敢于從最敏感的財務領域推進變革，主要是源于對現(xiàn)實的深入思考。國網吉林電力有9個市公司、44個縣公司。傳統(tǒng)管理模式下，電網企業(yè)是按照省、市、縣三級賬戶模式收取電費。

“這種方式使得銀行賬戶多、資金分散、運作效率低，且大量的資金分散沉淀在各家銀行賬戶，存款利息收入極低。電網企業(yè)從銀行貸款須支付高額的貸款費用，貸款利息支出遠遠大于存款利息收入，企業(yè)實際上是在為銀行‘打工’”。國網吉林電力財務資產部主任張明輝告訴本刊記者。

壓力不僅來自“外患”，還有“內憂”。早在2017年，國網吉林電力創(chuàng)新實施智能交費，當年實現(xiàn)利潤4億元，摘掉累計虧損長達13年的帽子。然而，進入2018年，隨著輸配電價改革深入推進、國家降低一般工商業(yè)電價，加之售電規(guī)模小、增長慢、投資能力不足等因素影響，國網吉林電力的利潤空間被進一步擠壓，面臨再度返貧的風險，內部挖潛增效迫在眉睫。

2018年4月，國網吉林電力抓住公司“兩項試點”的契機，從收、支兩大關鍵領域，開展資金集中管控優(yōu)化提升試點工作。然而，這項工作剛推進沒多久，就遇到不小的阻礙。

按照公司產融結合的工作部署，國網吉林電力與國網電商公司下屬子公司——國網匯通金財公司合作開展電費代收工作。這就出現(xiàn)用戶交費對象是國網吉林電力，發(fā)票主體卻是國網匯通金財公司的情況。電費預收主體、納稅主體、發(fā)票主體不一致。而按照國家增值稅增收管理的規(guī)定，貨物流、資金流和票流必須一致。還有些用電客戶對變更電費賬號持懷疑態(tài)度。例如，吉林通化化工公司曾提出，企業(yè)的電費（2000萬元/月）匯到第三方賬號，資金安全誰能保證？怎么能確保是企業(yè)交的電費？

關鍵時刻，國網吉林電力黨委強調，要堅決貫徹公司產融結合戰(zhàn)略部署，與國網電商公司、中國電財、英大集團開展深度合作，充分保證用電客戶的合法權益，探索構建高度集約的資金省級集中收支管理體系，獲取整體利益最大化。

在公司系統(tǒng)中，國網吉林電力的體量不是最大、資產也并非最優(yōu)，此番變革涉及系統(tǒng)內外幾十家單位，復雜程度十分罕見。究竟國網吉林電力能探索出哪條適合的路徑，從來沒有標準答案。不過，正如國網吉林電力董事長、黨委書記王金行所言，這場深層次變革，沒有固定模式可以套用、沒有成功經驗可以借鑒，唯有依靠公司的堅強領導，不斷創(chuàng)新求變，努力走出一條適合公司要求、又契合吉林實際的收支雙向集約管理的新路。

收入，精準實施

面對這一復雜而龐大的系統(tǒng)工程，如何精準施策？答案只有一個：從問題中解決問題并努力實現(xiàn)共贏。

在收入方面，國網吉林電力逐步取消省、市、縣各層級119個電費賬戶，并選定7家（工、農、中、建、交、郵儲、吉林銀行）省級銀行，各重新開設1個新賬戶，實現(xiàn)“一省一行一戶”集中收繳電費。

此外，國網吉林電力與金融機構開展產品合作。例如，和工商銀行合作開發(fā)的“工行E融達”產品，將“繳費單位專用電費賬戶”與“用電客戶編號”綁定，保證用電客戶電費資金安全。

為方便用電客戶交費，國網吉林電力優(yōu)化13種交費渠道，如電e寶、電費網銀、工行E融達、微信、支付寶、翼支付、銀行代收等，并將其對接7個省級電費收入賬戶，用“互聯(lián)網＋”技術，打通各交費渠道與合作銀行的到賬通知接口，實現(xiàn)銀行收費系統(tǒng)、國網電商平臺、財務管控系統(tǒng)以及營銷SG186系統(tǒng)的信息流、資金流互聯(lián)互通，大大提高了資金的效率和效益。電費資金實時回籠中國電財內部賬戶，并表資金歸集由過去的85%提升至99%。

電費入賬后如何在市、縣公司的財務、營銷以及客戶之間實現(xiàn)自動清分來源、自動到賬、自動記賬？

國網吉林電力與銀行、中國電財、國網電商公司合作，研究開發(fā)了電費到賬自動通知、解款信息同步推送、電費賬單智能處理等工程，通過對銀行流水數(shù)據格式、字段設置進行多維度分析，確定唯一對賬標識規(guī)則，電費管理實現(xiàn)全線上集約化、智能化處理。

記者在國網吉林電力資金集中管理監(jiān)測中心大屏幕上看到，13種交費渠道的交費情況，實時顯示，一目了然，電費資金在收取當日直接匯集至省級銀行電費專用賬戶。另一側的屏幕上則對交費來源、交費區(qū)域分布等進行大數(shù)據分析，有力提升了電費精益管理水平。

國網吉林長春供電公司營銷部賬目班專責潘泰成對此深有感觸。他告訴本刊記者，過去用戶交電費后，營銷專業(yè)根據銀行的收款信息，與抄表信息逐一核對，還要根據財務的到賬信息進行二次銷根。

“這些都要靠人工方式，高峰期時一天要處理700~800筆賬目，費時費力。采用集中管控后，實現(xiàn)了營銷SG186系統(tǒng)的一次和二次自動銷根，還實現(xiàn)了電費憑證在營銷信息系統(tǒng)、財務管控系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)間無縫傳遞，提升了對賬效率，降低了差錯率。”潘泰成說。

此外，國網吉林電力還對內部管理流程進行了重新優(yōu)化設計。在市公司成立營銷集約管控中心，負責抄、核、催、停等集約業(yè)務，縣公司80%的營銷業(yè)務集約到市公司。

“過去營銷是‘市—縣—所—人’的業(yè)務流程，現(xiàn)在是營銷集約管控中心直接到人派單，簡化環(huán)節(jié)，壓縮層級，也增加了預交電費額度。”通化供電公司營銷部主任高聰告訴本刊記者。

為了打消用電客戶因電費預收主體和發(fā)票主體不一致的顧慮，國網吉林電力組織財務、營銷和法律等部門與省稅務局相關部門及律師事務所深入溝通，向用電客戶出具電費賬戶變更函，解釋電費代收機構與國網吉林電力的業(yè)務關系。同時，明確說明只是通過“一省一行一戶”對電費資金集中管理，電費發(fā)行、收繳管理仍在各地市、縣供電公司，所以提供給用電客戶的發(fā)票信息仍是原地市、縣供電公司的相關信息，不影響用電客戶抵扣進項稅額，從而消除了稅務問題和法律障礙。

據統(tǒng)計，國網吉林電力實現(xiàn)電費省級直收后，收款級次由三級精簡到一級，線上交費率大幅提升，營銷電費賬務工作，全省只需要65人即可完成原來110人的工作量，電費業(yè)務處理人為干預因素減弱，處理差錯率大幅下降，每年還可壓降貸款25億元。

支出，放大效益

如果說國網吉林電力構建以“一省一行一戶”為核心的高度集約化、智能化電費管理體系是強化資金管控的應有之舉的話，那么，“建立省級支付”體系則是改革資金支付體系，實現(xiàn)付款路徑最優(yōu)，保證資金流轉安全，放大資金綜合效益的另一重要舉措。

在電網企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式中，省、市、縣三級電網企業(yè)均可以支付資金，但都是分別支付。這種方式效率低、效益差、安全性不高。

項安波認為，如果企業(yè)實現(xiàn)了資金集收，便可以優(yōu)化支付策略，如現(xiàn)金和銀行匯票組合支付或者根據合同調整支付時間等，有助于大幅減少利息支出，盤活內部資金市場。

通化供電公司財務資產部主任單大光對此表示認同。他給記者舉了一個例子，以通化供電公司某下屬單位為例。如果A單位電網建設存在資金缺口，而B單位正好有暫時閑置的資金。按照傳統(tǒng)方式，A單位會找銀行貸款，這樣就造成了資金資源的浪費。資金集中管控后就有了內部資金市場，兩家單位可通過這個市場實現(xiàn)內部資金調劑，將改善企業(yè)存貸雙高的情況。

“包括各市、縣供電企業(yè)的增值稅、企業(yè)所得稅、房產稅等，都可以通過省級統(tǒng)一支付，大大提升了資金利用的效率和效益?！睆埫鬏x表示。

為了保證資金支付的安全，國網吉林電力按照公司資金收支流程，對支付流轉環(huán)節(jié)、崗位職責、風險控制等進行優(yōu)化，共梳理完成33條支付類業(yè)務流程，形成8項工作方案，夯實了頂層設計。同時，打通財務管控、ERP系統(tǒng)、經法系統(tǒng)等，通過推行原始憑證電子化和結構化、經法合同集約控制、多元數(shù)據表單化校驗、供應商和客戶信息同源管理等措施，有效防控因誤操作、虛假發(fā)票報銷、超越權限審批、一人全程辦理資金支付等而引發(fā)的廉潔風險，大幅提高資金收支安全防護等級。

據統(tǒng)計，國網吉林電力實現(xiàn)省級集中支付后，只需30人即可完成原模式下80人的付款工作量，節(jié)約財務人力62.5%。