為奮斗者擔(dān)當(dāng)，以奮斗者為本，弘揚狼性精神，必須把機制建設(shè)擺到議事日程。完全依靠主觀能動性，似乎有些問題，因為人有惰性習(xí)慣，趨利避害也是其天性。因此，營造氛圍包括思想意識的統(tǒng)一，也包括機制的建立，同時，機制建立本身就是氛圍營造的重要部分。對于長期處于四平八穩(wěn)，長于慣性思維，安于現(xiàn)狀的組織和單位，機制的作用就要更加有力、明顯和突出。希望所有的人擁有奮斗者情懷，徹夜長談可能有用，可能就浪費時間，希望每一個團隊都凝煉出狼性精神，客觀上也不現(xiàn)實，時間不允許我們久拖，因此，必須讓機制來促進一些頑固思想的改變。

　　華為為什么能夠做到以奮斗者為本，就是它的火線導(dǎo)向機制，干部選拔機制，薪酬福利機制，以及相關(guān)的用人管人機制秉持了這一理念，如果靠領(lǐng)導(dǎo)者不斷灌輸不斷的講，表面上會產(chǎn)生效果，可能每個人都會高喊口號，然而在落實的時候有多少效果，就需要認真觀察了。張瑞敏在推行人單合一，以及推行小微創(chuàng)客模式，打破中層環(huán)節(jié)和金字塔式的組織架構(gòu)時，遭遇到質(zhì)疑、抵抗等等。正是他看到大企業(yè)病與國際市場競爭之間的不協(xié)調(diào)，看到傳統(tǒng)家電制造模式與互聯(lián)網(wǎng)的不協(xié)調(diào)，才倒逼企業(yè)改革，可謂是海爾的又一次浴火重生。這顯然也是一種奮斗者為本理念的堅定。如果沒有這一艱難探索和果敢轉(zhuǎn)型，海爾仍舊在傳統(tǒng)家電的紅海里搏殺，也許就沒有海爾倍數(shù)級的增長。如今，火電的搏殺時代已經(jīng)不期而遇，如果我們還把感覺停在傳統(tǒng)體制時代滿足于把安全生產(chǎn)做好，那樣越來越遠離市場變化，就是一種自娛自樂，也許我們需要問一個問題，我們還能精彩地活多久，能不能做到最后一個倒下，最先一個站起來。

　　殘酷的競爭也是無情的競爭，市場不相信眼淚，不同情弱者。傳統(tǒng)的圍墻里工作，守業(yè)者只需踏實肯干就可以。而今，對于發(fā)電側(cè)企業(yè)，意味著鳳凰涅槃再次創(chuàng)業(yè)，誰能尋找風(fēng)口，誰那能把握大勢，誰能創(chuàng)新思路甚至進行顛覆性的變革，也許誰就贏得當(dāng)下的競爭和未來發(fā)展的空間。發(fā)電廠進入市場后，就必須進行經(jīng)營模式和經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，必須有緊盯市場緊盯對手的狼性。

　　首要的是外向型轉(zhuǎn)變，與電網(wǎng)對接，煤炭企業(yè)對接，電監(jiān)局，發(fā)改委，經(jīng)信委、環(huán)保機構(gòu)等與電廠生存緊密關(guān)聯(lián)的政府機構(gòu)，都必須做好溝通，以及對黨委政府，既要反映企業(yè)情況，又要傳遞呼聲，還要主動積極配合，這是企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系的外延，如果沒有強大的工作團隊，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的親力親為，要得到理解、支持，乃至制度的先行先試、技術(shù)改進升級的先行先試，搶占市場先機就毫無前提可言或者說基礎(chǔ)不扎實。還包括與電力熱力用戶的關(guān)系管理，我們能提供電力以外什么溢出服務(wù)，以增加客戶粘性，不僅研究，還要敢于大膽想、果斷試。其次，我們必須以銷定產(chǎn)，倒推成本管控和利潤目標(biāo)，在這樣一個形勢下，檢修策略，維護方式，乃至其他技術(shù)服務(wù)，都要服從服務(wù)于此，包括人力資源配置，也要采取靈活性加固定性。而作為區(qū)域公司，除了對基層企業(yè)管理之外，如何打造相關(guān)功能平臺，以及聯(lián)合有關(guān)機構(gòu)打造功能平臺，提供政策、管理、技術(shù)、服務(wù)等綜合性增值能力，是區(qū)域公司符合市場規(guī)律應(yīng)探索的方向。

　　我們現(xiàn)在的內(nèi)部管理與市場是割裂的，每花一分錢的時候，沒有思考和定位它的價值和在成本或利潤中的關(guān)系，節(jié)約的企業(yè)只知道節(jié)約，但是與市場行為、市場競爭是什么關(guān)系，沒有更深入考慮。舍得花錢的企業(yè)，可能考慮的就更少。反之，花一分錢的時候，是要創(chuàng)造幾分錢的經(jīng)濟價值，還是增強未來競爭力，還是提振了士氣間接實現(xiàn)更大競爭力，這需要認真思考。我們把一分錢擴大分析，在虧損企業(yè)需要投入新技術(shù)新設(shè)備，要不要做，恐怕不能用是否又增加新成本和虧損的判斷來決策，至少不能急于做出這樣的判斷，而是要看是否增強其造血功能，能否占領(lǐng)更多市場。當(dāng)然，這樣并不夠，當(dāng)所有的火電企業(yè)都在做同樣的提質(zhì)改造，這難道不仍然是同質(zhì)化競爭嗎，那么，我們就要從趨勢考慮，如何先人一步，高人一步，至少超越對方三幾年，我們的話語權(quán)才夠大，關(guān)鍵是要真正實現(xiàn)實力的鞏固。加大市場研判，加大技術(shù)跟進與超越，加大電力裝機結(jié)構(gòu)改造和調(diào)整，加大產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大走出去舉措，加大人力資源開發(fā)，從提升隊伍士氣和企業(yè)生存兩個范疇出發(fā)，既要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，又做各個擊破的積極探索。

　　客觀原因，我們的員工并不適應(yīng)真正的外部市場倒逼后的成本管控，這里有兩方面含義，一是懂得怎么節(jié)約，怎么體現(xiàn)在每一個動作行為中，另一個是通過把工作做精致，防止重復(fù)率，錯誤率，不僅提高效率，更重要的是減少了損失和浪費，而通過工作品質(zhì)的管控，成本和效益管理一定有扎實的基礎(chǔ)。然而，我們經(jīng)常能看到得過且過、差不多先生，正是這種隨意，長久以往我們就習(xí)以為常。其實，市場恰恰就是要淘汰這樣的人和企業(yè)。

　　一個龐大的企業(yè)，有領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)在正確的路上還不夠。只有領(lǐng)導(dǎo)者知道市場的殘酷也不對，大家都應(yīng)該知道市場的殘酷性，而只有領(lǐng)導(dǎo)者著急更不對。所以，市場競爭的慘烈要傳導(dǎo)到基層，就要轉(zhuǎn)化，那就是責(zé)任落實機制，否則，狼性文化沒被激發(fā)出來，卻被市場上的狼吃掉了。