基地式的發(fā)展需要壓低風(fēng)電價格，在兆瓦級風(fēng)電市場搶占高點(diǎn)后，韓俊良率先打起價格戰(zhàn)。彼時，因“不計代價”地大干快上，實(shí)行兇猛低價競爭策略搶占市場，韓俊良更被冠以“價格屠夫”的稱號。
看重市場而非技術(shù)的華銳風(fēng)電彼時發(fā)展迅猛，吸引了多家投資機(jī)構(gòu)的關(guān)注，知名PE與資本界名人紛紛加入。此后，在資本大佬的推動下，2010年華銳風(fēng)電向證監(jiān)會提交上市申請，2011年1月，華銳風(fēng)電以90元／股的發(fā)行價，48．83倍的市盈率登陸資本市場。上市之初，華銳風(fēng)電共募集資金94．59億元，總市值逼近千億，風(fēng)光無二。
華銳神話的創(chuàng)造不僅得益于其發(fā)展與政策的貼合，更與掌舵者韓俊良密不可分。
曾就職國家能源局、科技部，并擔(dān)任過大連重工副總經(jīng)理，國企背景出身的韓俊良深諳政府資源之道，堅信抱住政府的大腿就會立于不敗之地，十分注重政府訂單關(guān)系維護(hù)，這讓華銳風(fēng)電與國家部委和國有發(fā)電集團(tuán)的關(guān)系更加緊密。
資深行業(yè)觀察者告訴《能源》記者，華銳為資本系背景，資本大佬、紅二代、紅三代基因可謂是含著金湯匙出生，在當(dāng)時深受央企歡迎。值得關(guān)注的是，在華銳風(fēng)電迅速崛起的過程中，其第一大股東大連重工，也為其帶來了實(shí)打?qū)嵉睦麧櫋?/p>
巨頭隕落
2006年至2010年，華銳風(fēng)電成為中國風(fēng)電行業(yè)黃金五年的最大受益者。但“成也蕭何敗也蕭何”，政策的抽離直接導(dǎo)致華銳風(fēng)電“神話”破裂。
頗具戲劇性的是，拐點(diǎn)出現(xiàn)在華銳風(fēng)電上市的2011年。彼時，大規(guī)模、集中式發(fā)展風(fēng)電的后遺癥逐漸顯現(xiàn)，因低價競爭導(dǎo)致的質(zhì)量問題等危機(jī)接踵而至，事故頻發(fā)成為風(fēng)電行業(yè)走向“下坡路”的導(dǎo)火索。
2011年2月24日，甘肅酒泉風(fēng)電機(jī)組大規(guī)模脫網(wǎng)事故，導(dǎo)致598臺風(fēng)電機(jī)組脫網(wǎng)，損失出力84萬千瓦，并造成西北主網(wǎng)頻率最低至49．854Hz。脫網(wǎng)事故暴露了突飛猛進(jìn)時期風(fēng)電機(jī)組質(zhì)量不過關(guān)的弊病，直接致使國家能源局收緊對風(fēng)力發(fā)電項目的審批，風(fēng)電行業(yè)直轉(zhuǎn)急下。
此外，在各路資本的追捧之下，各省的風(fēng)電項目一窩蜂的上馬，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，并網(wǎng)難問題暴露，“棄風(fēng)”問題逐步惡化。政策支持抽離，行業(yè)收縮，低價競爭、“市場高于技術(shù)”的基因、注重政府訂單關(guān)系維護(hù)不注重產(chǎn)品質(zhì)量，華銳風(fēng)電的速成策略在政策支持垮塌、政府公關(guān)路線土崩瓦解之下，瞬間兵敗如山倒。
然而，遭遇風(fēng)電產(chǎn)業(yè)形勢逆轉(zhuǎn)的華銳風(fēng)電仍逆市擴(kuò)張，自2008年開始建立子公司以來，陸續(xù)直接或間接持股子公司，行業(yè)調(diào)整時期的到來使得絕大多數(shù)生產(chǎn)基地還未開工即面臨停業(yè)的華銳措手不及，形成了大量閑置、減值或者毀損的固定資產(chǎn)，致使?fàn)I業(yè)收入連續(xù)兩年打?qū)φ?，凈利?011年銳減，2012年巨虧近5億元。與此同時，股價高價跳水，質(zhì)量、技術(shù)、管理等問題在浪潮平息后開始顯現(xiàn)，華銳不得不為此前激進(jìn)擴(kuò)張的“上進(jìn)”買單，質(zhì)量問題導(dǎo)致口碑下降，官司糾葛不斷。
業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，風(fēng)電設(shè)備銷售規(guī)模下降及公司戰(zhàn)略調(diào)整是導(dǎo)致華銳虧損的主要原因。技術(shù)一直是華銳的軟肋，從國外買圖紙進(jìn)行技術(shù)消化，再借助大手筆的后期市場運(yùn)維來維系。華銳拿的訂單遠(yuǎn)超自身能力和技術(shù)所能承受的程度。隨著客戶對產(chǎn)品質(zhì)量價值的看重，華銳風(fēng)電此前積弊重重，屢屢爆出的風(fēng)機(jī)質(zhì)量問題讓其在業(yè)內(nèi)的口碑一落千丈，設(shè)備銷售大規(guī)模下降，市場份額迅速被瓜分。
上述行業(yè)觀察者告訴《能源》記者，我國在大力發(fā)展風(fēng)電伊始，政策將風(fēng)電與火電捆綁，“當(dāng)時五大四小發(fā)電集團(tuán)發(fā)展風(fēng)電，實(shí)際上是為了拿煤電指標(biāo)，風(fēng)電場建好了就行，并不在意風(fēng)電場運(yùn)營的全周期成本”。然而，隨著風(fēng)電與火電綁定指標(biāo)政策取消，開發(fā)商開始計算投資收益率，沒有雕琢技術(shù)和品質(zhì)的基因的華銳因質(zhì)量問題導(dǎo)致運(yùn)維成本增加，迅速被能夠真正把成本壓低，并提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的金風(fēng)科技、遠(yuǎn)景能源等風(fēng)電整機(jī)廠家超越。
為彌補(bǔ)質(zhì)量短板、改變形象，華銳著手調(diào)整售后和質(zhì)保政策，質(zhì)保期內(nèi)，華銳保證免費(fèi)維修，不得不投入大量駐場運(yùn)維人員及資金以保證運(yùn)維和備用備件響應(yīng)的及時性，而如若強(qiáng)制出質(zhì)保，則有損于客戶的關(guān)系。大量的成本投入讓華銳難以為繼。
比業(yè)績下降更可怕的，是資本和風(fēng)電市場的逃離。在華銳風(fēng)電內(nèi)部，頗多投資人對韓俊良的獨(dú)斷專行不滿。此外，華銳風(fēng)電是由資本力量烘托而生，PE等機(jī)構(gòu)股東占大比例股份。PE作為公司財務(wù)投資者，獲利套現(xiàn)是其根本目的，華銳業(yè)績的敗落令PE非議不斷。
在2011年年報中，時任董事長的韓俊良提出“兩?！睉?zhàn)略——大力發(fā)展海上風(fēng)電、海外市場，在業(yè)績不佳的情況下仍選擇激進(jìn)擴(kuò)張戰(zhàn)略和提前投資，直接導(dǎo)致了華銳風(fēng)電在2012年首度出現(xiàn)虧損。最初曾對華銳大力扶持的華能集團(tuán)，也轉(zhuǎn)而宣布與明陽風(fēng)電達(dá)成合作協(xié)議。神華等發(fā)電集團(tuán)削減了華銳的新訂單。
此外，韓俊良重視政策層，輕視供應(yīng)鏈，故意拖壓貨款、刻意壓價，隨著市場分散，供應(yīng)商對華銳的依賴性逐漸降低，上下游客戶逃離華銳，眾叛親離的華銳風(fēng)電不再是風(fēng)電市場中的“主要玩家”。
